上級管理層

開発チームが優先順位を決めても、他部門の人や設備を使えなければ、その計画は進みません。
上級管理層（Senior management）は、チームより上位で、事業の方向、投資、重要な資源の配分や承認を担う管理者層です。
製品開発では、どの職位を指すかより、どの判断と資源に責任を持つかが問題になります。

方針を資源へ反映する

たとえば、新しいサービスの開発を最優先としながら、必要な専門家が既存製品の対応だけへ配置されているとします。
現場へ努力を求めても、二つの仕事へ同時に同じ時間を使うことはできません。
上級管理層は、既存業務への影響も含めて、取り組む案件と使える資源を調整します。
新しい案件を承認する際には、何を後へ回すかも決める必要があります。

現場が判断できる範囲を示す

チームへ伝える内容には、目指す事業上の変化、守る制約、任せる判断、相談が必要な条件を含めます。
細かな方法まで毎回承認すると、判断待ちを増やすことがあります。
一方、必要な権限を示さずに任せると、責任だけが現場へ移ります。
上位の関与は、部門間の競合や投資の変更など、チームで解決できない事項へ向けます。

報告から次の決定をする

報告会では、達成率に加え、新しくわかったことと、求められる決定を確認します。
例のサービスで顧客の導入条件が変わったなら、当初の計画への従い方だけを評価せず、範囲や資源の変更を検討します。
問題の早期報告を受けて支援する行動は、組織風土へも影響します。
予測と違う結果をすべて失敗として責めると、判断に必要な情報が上がりにくくなります。

継続した責任を持つ

会議で承認した資源が、本当に使える状態になったかを確認します。
状況が変わって決定を見直す場合は、理由と影響を関係者へ伝えます。
スポンサーは、特定の取り組みを支える役割で、上級管理層の一人が担うこともあります。
案件の評価は製品承認委員会、投資全体の配分は製品開発ポートフォリオと合わせて考えます。

参考資料