スクリーニング

アイデア、製品案、開発案件が増えると、すべてに同じ資源を配分できなくなります。
スクリーニングは、あらかじめ示した基準を使って、次の活動へ進む候補を選別することです。
NASAの意思決定分析も、必須条件の確認と代替案の評価を区別しています。

判断する段階を明確にする

仮の例として、社内から届いた配送サービスの改善案を選ぶとします。
着想に調査費を使う判断と、試作済みの案に設備投資を行う判断では、求める証拠の深さが違います。
初期案へ詳細な採算計画を一律に要求すると、根拠の薄い予測を埋める作業が増えます。
段階に応じて、何を確認して、何をまだ仮定してよいかを決めます。

必須条件は、ほかの利点で補えない制約として扱います。
配送先で必要な温度を保てない案を、安さの点数だけで通過させることはできません。
比較項目には、効果、費用、日程、実現性などを置き、同じ意味で採点できる説明を添えます。
評価する人による点の違いは、案の説明不足か、判断基準の不一致かを確認します。

選別の結果を引き継ぐ

総合点は判断の補助であり、事実の確かさを表す数字とは限りません。
推定した配送件数と実績を同じ欄へ入れるなら、どちらかを明記します。
僅かな重みの変更で順位が変わる場合には、優劣が確定したように説明しないようにします。
追加の調査で順位が変わり得るなら、その調査の費用と期限を検討します。

見送りの理由、保留の条件、次に確かめる内容を記録すると、会議のたびに同じ案を一から議論せずに済みます。
通過後にも前提が外れることがあるため、終了や変更を判断する機会を設けます。
選別を一度の審査に限定せず、得られた情報に応じて資源配分を更新する仕組みにします。
ただし、頻繁に基準を変えると提案者が準備できません。
戦略や外部条件が変わって基準を変更した場合は、理由と対象案件への影響を共有します。

関連する記事：初期スクリーニング、コンセプトスクリーニング、戦略適合性。