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リーンスタートアップに関する記事
リーンキャンバスの診断、JTBD、継続的イノベーションについての解説をまとめています。
記事一覧
獲得活動
必要な製品を外部から購入しても、そのまま目的の仕事へ使えるとは限りません。獲得活動（Acquisition effort）は、必要性の整理、候補の選択、評価、導入を通じて、求める能力を得るための取り組みです。この語の対象は文脈によって異なるため、ここでは製品やシステムを外部...
解散期
プロジェクトが終わっても、成果の引き継ぎや残った判断が自動的に片付くわけではありません。解散期（Adjourning）は、TuckmanとJensenが1977年に加えた、チームの仕事を終え、活動や関係を整理していく段階です。目標を達成した場合に限らず、中止や組織変更による...
アジャイル製品開発
顧客の使い方や必要な条件を、開発の最初にすべて予測できるとは限りません。アジャイル製品開発は、小さな範囲で成果を作り、利用者や関係者から得た情報によって、製品と進め方を調整するアプローチです。計画を持たず、思いついた仕事へ毎回移ることとは区別します。短い周期で何を確かめるか...
アジャイル・ステージゲート
投資の判断には節目が必要でも、その間の開発を最初の仕様どおりに進めるだけでは、学んだ結果を反映しにくい場合があります。アジャイル・ステージゲート（Agile–Stage-Gate）は、Stage-Gateの段階と投資判断に、短い反復による開発とフィードバックを組み合わせる考...
アライアンス
新しい製品を提供するとき、自社だけでは技術、販売網、運用支援をそろえられないことがあります。アライアンス（Alliance）は、共通する目的のために、独立した組織が能力や資源を持ち寄る協力関係です。共同開発、共同販売、技術の相互利用などがあり、相手企業を買収して一体になる方...
アルファテスト
開発した本人には、操作の前提や回避方法がわかるため、明らかな使いにくさを見逃すことがあります。アルファテストは、早期の製品を管理された環境で試し、重大な欠陥や仕様の不足を見つける活動です。ソフトウェア分野では、ISTQBの用語集が、開発側の試験環境で、開発組織の外の役割が行...
分析型企業
既存事業で安定した収益を得ながら、新しい市場にも進みたい企業では、効率と探索の両方が求められます。分析型企業（Analyzer）は、MilesとSnowの戦略類型で、安定した製品市場の領域と、変化する領域を併せて扱うタイプです。単にデータ分析が得意な企業を指す名称ではありま...
アプリケーション開発
業務を画面へ置き換えても、利用者が必要な判断や例外へ対応できなければ、仕事は楽になりません。アプリケーション開発（Applications development）は、利用者の目的を満たすソフトウェアを、設計、実装、検証し、利用へ移す活動です。ここでは、業務や顧客の課題を解...
アーキテクチャル・イノベーション
よく知っている部品を使っていても、その接続や配置を変えると、製品全体の振る舞いは変わります。アーキテクチャルイノベーションは、構成要素の基本となる設計原理を保ちつつ、要素同士のつながり方を変えるイノベーションです。HendersonとClarkの1990年の論文は、部品につ...
認知・試用・入手可能性・リピート（ATAR）
新製品の売上が伸びないとき、知名度の不足と再購入の少なさでは、必要な対応が異なります。ATARは、認知、試用、入手可能性、反復購入という要素から、販売の見込みを考えるモデルです。PDMAの用語集でも、新製品の売上予測に関わるモデルとして挙げられています。一つの予測値を作るだ...
属性テスト
製品全体への評価が低くても、何が不満なのかがわからなければ改善の対象を選べません。属性テストは、味、重量、見た目、操作方法など、製品の個別の特性について評価する活動です。評価したい属性と、顧客が判断する条件を具体的に定めて使います。何を比べるかを絞るたとえば、携帯用ライトの...
監査
決めた手順を守ったかを聞くだけでは、実際の仕事が基準を満たしたかはわかりません。監査（Audit）は、記録や観察などの証拠を集め、定めた基準への適合を客観的に評価する、体系的な活動です。製品開発では、品質の仕組み、設計変更、意思決定の記録などが対象になります。基準と対象を先...
拡張製品
機器そのものの性能がよくても、設置や保守を利用できなければ、顧客は導入をためらうことがあります。拡張製品（Augmented product）は、製品へ設置、保証、支援などの関連するサービスや便益を加えた提供を表す概念です。顧客が受け取る価値を、製品本体の特徴だけで捉えない...
拡張現実（AR）
家具を購入する前に、部屋に置いたときの大きさや配置を確かめたいことがあります。写真だけでは、実際の空間との位置関係をつかみにくいためです。拡張現実（AR）は、現実の環境にデジタルの文字や画像、立体モデルなどを重ねて提示する技術です。現実の空間と表示を結びつけるARでは、現実...
自律型チーム
担当者が判断のたびに上司の返答を待つと、小さな変更でも仕事が止まります。自律型チーム（Autonomous team）は、共有した目的と制約の範囲で、仕事の計画、実行、調整を自分たちで決めるチームです。人を集めて自由に任せるだけでは、判断に必要な条件は整いません。任せる範囲...
認知
商品が売れない理由を考えるとき、存在を知られていないことと、知ったうえで選ばれないことは分ける必要があります。認知（Awareness）は、顧客が製品、ブランド、課題、解決策などの存在を知っている状態です。何について知っているかを特定し、購入、理解、好意と同じ指標にはしない...
バランス型ポートフォリオ
個々には有望な開発案件でも、同じ顧客や同じ技術に集中すると、全体として一つの変化に弱くなります。バランス型ポートフォリオ（Balanced portfolio）は、事業の方針と利用できる資源に照らして、異なる性質の案件を組み合わせた状態です。短期と長期、新規市場と既存市場な...
バランススコアカード
売上や利益は経営の結果を示しますが、それだけでは、将来の成果を支える仕事が進んでいるかを判断しにくいことがあります。バランススコアカードは、財務、顧客、内部プロセス、学習と成長といった視点から、戦略上の目標と指標を関連づける方法です。Robert KaplanとDavid ...
費用対効果
改善案を比べるとき、効果の大きさだけでなく、その効果を得るための資源も必要になります。費用対効果は、投入する費用や労力と、得られる結果の関係を評価する考え方です。英国政府のGreen Bookも、複数の選択肢の費用、便益、リスクを比較する方法を扱っています。同じ結果と期間で...
バスモデル
新しい製品を採用する人は、広告などに接して自ら選ぶ場合もあれば、すでに使っている人の影響を受ける場合もあります。バスモデルは、この二つの影響を用いて、新製品の採用が時間とともに広がる様子を表す普及モデルです。Frank Bassが耐久消費財の成長を説明するモデルとして発表し...
ベンチマーキング
自社の結果だけを見ていると、どこに改善の余地があるかを判断しにくいことがあります。ベンチマーキング（Benchmarking）は、製品やプロセスの成果と、その成果を生む方法を他の実践と比較し、改善へ使う活動です。順位を知ることや、優れた企業の数値を目標へ写すことだけでは終わ...
便益
便益は、製品を使った結果として顧客が得る好ましい変化です。機能が製品の働きを表すのに対し、便益は、その働きが顧客の仕事や生活にどう役立つかを表します。Strategyzerのバリュープロポジションキャンバスも、製品やサービスの一覧と、顧客の困りごとを減らす働きや望ましい成果...
ベストプラクティス調査
成果の高い企業の方法を知っても、自社の何を変えるべきかは、そのままでは決まりません。ベストプラクティス調査（Best practice study）は、よい成果を上げる組織の仕事を調べ、方法と条件を学び、自社への応用を検討する調査です。著名な企業の制度を紹介するだけでなく、...
ベストプラクティス
ある方法が他社で成功していても、自社へ同じ形で導入すれば同じ効果が得られるとは限りません。ベストプラクティス（Best practice）は、特定の目的と条件において、よい成果を上げる実践として参照される方法です。あらゆる場面で最善だと証明された方法という意味で使うと、適用...
ベータテスト
開発側で動作を確かめても、顧客の機器、通信、日常の手順までは再現しきれない場合があります。ベータテストは、実際の利用者に近い人が、開発側の試験環境の外で製品を使い、適合や問題を確かめる活動です。ISTQBの定義でも、開発側の外部の環境で行う受け入れテストとして整理されていま...
ビッグデータ
設備のセンサー、購入履歴、操作ログを集めると、データの件数だけでなく、届く速さや形式の違いも処理上の問題になります。ビッグデータは、大きな量、多様性、生成速度などの特性によって、保存や処理、分析の仕組みを拡張する必要があるデータを扱う概念です。何件以上なら該当する、という一...
バイオメトリクス
指紋や顔を使えば、利用者が暗証番号を入力せずに本人確認を進められる場合があります。バイオメトリクスは、身体や行動の特徴を測定し、登録された特徴との対応を調べる技術です。生体認証では、利用者が名乗った本人かを確かめる照合と、多数の登録者から候補を探す識別を区別します。判定には...
ボトムアップ型ポートフォリオ選択
現場から有望な開発案が集まっても、すべてに人を割り当てることはできません。ボトムアップ型ポートフォリオ選択は、個別案件を評価して候補を絞り、その組み合わせから投資対象を作る方法です。提案が現場発だから採用するという意味ではなく、案件単位の比較から全体の構成を決めます。同じ問...
ブレインライティング
発言の順番を待つうちに、別の案を忘れてしまうことがあります。ブレインライティングは、参加者がアイデアを書き、他者の記述を読みながら案を追加したり発展させたりする方法です。グループでの利用を扱う研究も、記述を介した共同発想を検討しています。個人で書いてから共有する仮の例として...
ブレインストーミング
解決策を探す会議で、最初の案の欠点を議論し続けると、別の案を出す時間がなくなります。ブレインストーミングは、複数の案を出す時間を設け、他者の案も手がかりに選択肢を広げる方法です。IDEOの進め方は、判断の保留、他者の案の発展、課題への集中などを示しています。問いと参加者を用...
ブランド開発指数
地域ごとの売上金額だけでは、人口の多い地域が常に強く見えます。ブランド開発指数（Brand Development Index、BDI）は、ある地域でのブランド売上の構成比を、その地域の人口や世帯の構成比と比較する指標です。PDMAの定義は、ブランド売上の地域構成比と、世帯...
ブランド
同じ機能と価格に見える製品でも、顧客が期待する品質や支援によって選択が変わることがあります。ブランドは、売り手の製品やサービスを他と識別する名前、記号、デザインなどと、それに結びつく顧客の認識です。米国マーケティング協会の定義は、他の売り手から識別する働きを示しています。ロ...
損益分岐点
製品の販売数を考えるとき、どの数量で売上が費用を賄えるかを確認できます。損益分岐点は、対象期間の売上と費用が等しく、利益も損失も出ない水準です。SBAの計算ガイドは、固定費と、一個あたりの販売価格から変動費を引いた額を使います。一製品の単純な計算仮に、一か月の固定費が60万...
ブレイクスループロジェクト
既存製品の改良だけでは、これまで扱えなかった用途や性能へ進めないことがあります。ブレイクスループロジェクト（Breakthrough projects）は、新しい技術や製品のあり方によって、従来から大きく変わる成果を狙う開発案件です。既存の技能や進め方から離れる部分が大きく...
バブル図
開発案件を売上見込みだけで並べると、必要な投資や不確実さの違いを見落とすことがあります。バブル図は、二つの軸に対象を配置し、円の大きさなどで別の量も表す図です。製品開発では、案件の組み合わせや投資の偏りを検討するために使われます。比較する三つの量仮に、横軸を技術上の成功見込...
バーンダウンチャート
残っている仕事が、期限へ向けてどう変わっているかを共有する図があります。バーンダウンチャート（Burndown chart）は、横軸に時間、縦軸に残作業量を置いて、その推移を示す図です。残作業は、項目数、時間の見積もり、ストーリーポイントなどで表せますが、何を数えるかをそろ...
事業分析
製品の売上予測を作る前に、誰のどの仕事を変え、その変更が事業へどう影響するかを調べる必要があります。事業分析は、事業や業務の現状、必要な変化、解決策とその便益を調べ、判断に使う活動です。IIBAのBusiness Analysisの定義は、ニーズを定め、関係者へ価値を届ける...
ビジネスケース
開発費の承認を得る資料には、作る機能だけでなく、その投資で何を変えたいかを示す必要があります。ビジネスケースは、変更の必要性、選択肢、便益、費用、リスク、実施条件をまとめた投資判断の根拠です。英国財務省のガイドは、公的事業を対象に、戦略、経済、商業、財務、実施管理の側面を組...
ビジネスモデルキャンバス（BMC）
事業の説明で、顧客に便利な機能だけが語られていると、誰にどう届け、何で費用を回収するのかが見えません。ビジネスモデルキャンバス（BMC）は、事業が価値を生み、届け、収益につなげる仕組みを9つの要素で整理する道具です。Alex Osterwalderらが開発し、Strateg...
BtoB購買者
法人向けの製品では、使う担当者が賛成しても、購入を決められるとは限りません。BtoB購買者は、個人や家庭の消費ではなく、組織の業務や事業のために製品やサービスを購入する相手です。組織を一人の顧客のように扱わず、利用、評価、予算、契約に関わる役割を分けて理解します。Strat...
C型（慎重性）
案を急いで決めたい会議でも、比較条件や根拠がそろっていなければ、結論を出しにくい人がいます。C型（Conscientiousness）は、DiSCモデルで、正確さ、品質、前提の検討を重視する傾向を表します。ここでのCは、能力検査や臨床上の診断を意味せず、Everything...
カニバリゼーション
新しい製品の売上が伸びても、その一部は従来製品から移っただけかもしれません。カニバリゼーション（Cannibalization）は、自社の新製品や施策が、自社の既存製品の売上や利用を置き換える現象です。新製品の売上と、事業全体に増えた売上を分けて考えるときに使います。新製品...
キャパシティ計画
案件を増やす前に、必要な仕事を引き受けられる能力があるかを確かめる必要があります。キャパシティ計画（Capacity planning）は、需要となる仕事の量と、人員、技能、設備などの処理能力を比較し、確保と配分を決める活動です。製造数量だけでなく、開発、試験、サポートなど...
金のなる木
成熟した市場でも、事業が継続的な資金を生み、ほかの投資を支えることがあります。金のなる木は、BCGの成長シェアマトリクスで、市場成長率が低く、相対的な市場シェアが高い事業を指します。BCGの解説は、事業間の資源配分を考える分類として示しています。利益と資金を分ける仮の例とし...
センター・オブ・エクセレンス
同じ専門的な問題を、各部門が別々に調べ直していることがあります。センター・オブ・エクセレンス（Center of Excellence、CoE）は、特定の専門能力を集め、知識、標準、実践支援を組織で利用できるようにする拠点やチームです。すべての仕事を中央へ集める部署という意...
チャンピオン
新しい製品案は、技術や需要の見込みがあっても、組織で協力を得られず止まることがあります。チャンピオン（Champion）は、特定の製品や取り組みの実現へ強く関わり、必要な支援を集めて進める人です。正式な職位に限らず、組織内での推進の働きに着目した名称です。案を他の人の判断へ...
憲章
開発の目的に賛成していても、使える予算や決定権まで合意できているとは限りません。憲章（Charter）は、取り組みの目的、範囲、責任、権限などを定める文書です。プロジェクトの文脈では、誰が仕事の開始を認め、責任者がどの資源を使えるかを明確にする役割があります。PMIの解説も...
キャズム
初期の顧客が熱心に使っているのに、その後の市場へ販売が広がらないことがあります。キャズム（Chasm）は、Geoffrey Mooreが、新技術の初期採用者から主流市場へ移る際の隔たりを説明した概念です。著者による説明では、将来の可能性に賭ける顧客と、同じ用途での実績を求め...
チェックリスト
経験がある仕事でも、条件が重なったり担当が変わったりすると、必要な確認が抜けることがあります。チェックリスト（Checklist）は、特定の場面で確認する事項をまとめ、実施と結果を確かめるための一覧です。作業の全知識を置き換えるものではなく、抜けを防ぎ、判断に必要な条件をそ...
循環型経済
製品を使ったあとで回収するだけでは、材料や部品を有効に使い続けられるとは限りません。循環型経済は、廃棄や汚染を減らし、製品と材料の価値を保って循環させ、自然の再生も目指す考え方です。Ellen MacArthur Foundationの原則は、この三つを設計に組み込むことを...
組織風土
問題を早く報告してほしいと掲げていても、報告した人が責められる職場では、情報が出てこなくなります。組織風土（Organizational climate）は、日々の方針や慣行、何が期待され評価されるかについて、メンバーが共有する受け止め方です。単に職場が明るいか、静かかとい...
クラスターサンプリング
調査対象が広い地域に散らばると、一人ずつ訪問する費用が大きくなります。クラスターサンプリングは、学校、店舗、地域などの集団を抽出の単位にし、選んだ集団の中を調べる方法です。カナダ統計局の説明は、集団を無作為に選ぶ方法を示しています。集団内の全員を調べる一段の方法と、さらに一...
コロケーション
設計者と試験担当者が同じ試作品を見ながら相談できると、説明の行き違いにその場で気づけることがあります。コロケーション（Co-location）は、チームや関係者を同じ場所に配置して働くことです。製品開発では、情報の共有や部門間の相談をしやすくする配置として使われます。近さが...
協調型製品開発
一社だけでは持てない専門性を組み合わせて、新しい製品を作る方法があります。協調型製品開発（Collaborative product development）は、社内の複数部門や外部の組織が、課題、知識、判断を共有しながら製品を開発する活動です。単に作業を分けて渡す場合より...
商品化
試作品が動いたあとも、製品を繰り返し販売し、顧客へ届けるまでには多くの準備があります。商品化（Commercialization）は、技術や製品を市場へ投入し、販売、提供、支援、収益化の仕組みを成立させる活動です。発売日の発表と同じ意味にはせず、顧客が利用を始め、継続できる...
競合インテリジェンス
競合の新製品を見つけても、その情報だけでは自社が何を変えるべきかは決まりません。競合インテリジェンスは、競争相手と市場の情報を集め、分析し、製品や事業の判断に使う活動です。情報の蓄積より、確認したい問いと、その情報で変わる判断を定めることから始めます。機能の比較表から問いへ...
コンセプトエンジニアリング
コンセプトエンジニアリング（Concept Engineering）は、顧客の置かれた状況を理解し、要求を明らかにして、その要求を満たす製品コンセプトを作り、選ぶための体系的な進め方です。製品開発の初期にある曖昧さを扱います。ここでは、Gary BurchillらがMITと...
コンセプト創出
同じ顧客の問題にも、機能、提供方法、料金の組み合わせが異なる解決策を考えられます。コンセプト創出は、初期の着想を、誰がどの場面で何を得るかまで説明できる製品案へ育てる活動です。NASAの設計解の定義プロセスも、要求を満たす複数の設計案を作り、比較する進め方を扱っています。機...
コンセプトシナリオ
「どこでも使えるサービス」という説明だけでは、顧客がどんな状況で、何を達成するのかが伝わりません。コンセプトシナリオは、製品やサービスの案を、利用者の状況と行動の流れとして描く方法です。機能の一覧に加え、その機能が必要になる前後を検討できます。行動が起こる場面を描く仮に、移...
コンセプトスクリーニング
複数の製品案をすべて同じ深さで開発するには、多くの時間と費用が必要です。コンセプトスクリーニングは、顧客への提供内容が説明された案を、目的と制約に照らして比較し、次に調べる候補を絞る活動です。NASAの代替案評価では、性能に加えて費用、日程、技術成熟度などを考慮します。必須...
コンセプトステートメント
製品の案を「業務を効率化するサービス」とだけ説明すると、対象とする仕事も、期待する効果も、人によって違って伝わります。コンセプトステートメントは、誰のどの課題に、どのような製品やサービスで応えるかを短く示す説明文です。開発チームで検討する案をそろえたり、顧客に示すコンセプト...
コンセプトテスト
新しい製品案を見せると「便利そうだ」と言われても、どの場面で使うのか、既存の方法から乗り換えるのかはわかりません。コンセプトテストは、開発初期の製品やサービスの案を対象顧客に示し、理解、魅力、懸念を調べる方法です。説明文や図、簡単な模型などを使い、製品案が顧客の状況に合うか...
コンセプト
「写真を使う」「通知を増やす」といった着想だけでは、どの顧客の何が変わるかを比較できません。コンセプトは、対象顧客、解く問題、提供する仕組み、得られる便益をひとまとまりに説明した製品やサービスの案です。顧客と提供内容の対応を整理する方法として、Strategyzerの価値提...
コンカレントエンジニアリング（CE）
コンカレントエンジニアリング（Concurrent Engineering、CE）は、製品の設計、製造、品質、調達、運用や保守などを、関係者が早い段階から連携して検討する開発アプローチです。設計が完了してから製造へ渡すという順次の受け渡しで見つかる問題を、設計を変更しやすい...
コンジョイント分析
顧客に欲しい機能を一つずつ尋ねると、低価格も高性能も長い保証も、すべて重要だという回答になりがちです。コンジョイント分析は、属性を組み合わせた製品案を比較してもらい、どの特徴をどれくらい重視して選ぶかを推定する方法です。価格と性能など、異なる条件の間で何を優先するかという選...
消費者市場
製品を家庭で使うために買う場合と、事業の設備として買う場合では、購入の目的と関係者が変わります。消費者市場は、個人や家庭が自分たちの生活で利用するために、製品やサービスを購入する市場です。PDMAの用語集も、事業目的の購入とは分けて説明しています。ただし、購入者が一人で決め...
消費者ニーズ
消費者が指定した商品名だけでは、その商品に頼る理由がわからないことがあります。消費者ニーズは、個人や家庭が生活の中で解決したい問題、満たしたい条件、達成したい目的です。欲しいと表現した機能や商品と、その背景の目的を分けて理解します。PDMAの用語集も、消費者が解決したい問題...
消費者パネル
必要な属性の消費者を毎回探す代わりに、調査へ協力する人の集団を用意する方法があります。消費者パネルは、継続的な調査や製品評価に参加するため、あらかじめ登録された消費者の集団です。同じ人を追跡する調査と、登録者から調査ごとに別の標本を選ぶ仕組みでは、得られる情報が違います。継...
消費者
商品を買う人と、実際に使う人は、同じとは限りません。消費者（Consumer）は、日常の市場の文脈では、個人や家庭の目的で製品やサービスを利用する人を指します。一方、新製品開発の文献では、企業の対象となりうる人を広く指し、まだ購入していない人や法人の利用者まで含む場合があり...
コンティンジェンシープラン
供給やシステムが止まったとき、代替方法を探し始めてからでは、必要な作業を続けられない場合があります。コンティンジェンシープランは、特定の事象が起きた場合の判断、代替行動、復旧をあらかじめ定める計画です。NISTの情報システム向けガイドは、業務への影響を調べ、優先順位と復旧の...
継続的改善
一度の改善で効果が出ても、利用者、作業量、製品の条件は変わります。継続的改善は、結果を確かめ、仕事の標準を更新しながら、製品や業務の改善を続ける取り組みです。ASQの定義は、小さな改善と大きな改善の両方を含めています。結果を次の変更につなげる仮の例として、修理部品の出荷に取...
継続的イノベーション
顧客が使い続ける理由も、製品を届ける方法も、事業の途中で変化します。開発の初期に検証した仮説が、その後も成り立つとは限りません。継続的イノベーションは、こうした変化の中で、顧客に提供する価値と事業の成り立ちを継続して見直す考え方です。「継続的」という語は、改善を繰り返す頻度...
収束思考
案を広げたあとには、どれを詳しく調べるかを決める必要があります。収束思考は、選択肢を目的、証拠、制約に照らして整理し、実行や検証に進める候補を選ぶ考え方です。Design Councilのダブルダイヤモンドは、問題と解決策のそれぞれで、広げる活動と絞る活動を組み合わせていま...
チーム協力
各担当者が予定どおり作業していても、成果を組み合わせる段階で食い違うことがあります。チーム協力（Team cooperation）は、共通の目的へ向けて、メンバーが情報や技能を使い、互いの仕事を支えながら進めることです。仲がよいことや、相手の依頼をすべて引き受けることだけで...
著作権
製品の説明文、写真、画面の図、プログラムは、技術上の仕組みとは異なる権利の対象になる場合があります。著作権は、創作的な表現である著作物の利用に関係する権利です。日本では、著作物を創作した時点で権利が生じ、取得のための登録は必要ありません。文化庁の登録に関するQ&Aが...
中核便益提案（CBP）
顧客へ多くの利点を並べても、結局どの理由で選ぶ製品なのかが伝わらない場合があります。中核便益提案（Core Benefit Proposition、CBP）は、その製品を購入する中心的な便益を示すものです。PDMAの用語集は、消費者が製品を買う主な目的や便益として説明してい...
コアコンピタンス
売上の大きな製品を持っていることと、その成功を別の市場でも再現できる能力を持つことは違います。コアコンピタンス（Core competence）は、組織が蓄えてきた知識や技能を結びつけ、顧客への便益と複数の事業機会を支える能力です。単に得意な作業や、一つの特許の保有と同じ意...
中核製品
顧客が機器を買う理由は、その機器を所有することだけとは限りません。中核製品（Core product）は、製品を通じて顧客が得ようとする中心的な便益を表す概念です。ここでは、マーケティングで製品の価値を層に分ける考え方に沿って説明します。製品の中心にある部品や、最も重要な機...
企業文化
会社が掲げる価値観と、日常の会議で実際に認められる行動は、必ずしも一致しません。企業文化は、組織で共有され、判断や行動の前提になっている考え方や習慣を指します。Edgar Schein自身の対話は、表に見える行動、掲げた価値観、その下の暗黙の前提を区別しています。宣言と実際...
企業戦略
個々の製品で顧客に選ばれる方法に加えて、会社全体としてどの事業を持ち、資源をどう分けるかを決める必要があります。企業戦略は、事業領域、事業間の関係、全社として保持する能力や投資の方向を定める考え方です。BCGの成長シェアマトリクスは、その中で複数事業への資源配分を整理する道...
創造性
既存の機能を増やさずに、仕事の順序を変えるだけで問題を解けることがあります。創造性は、ある目的や状況に対して、新しく有用な案を生み出す能力や過程を指します。OECDの創造的思考の枠組みも、案の生成に加えて、評価と改善を含めています。新規性と有用性を分けて見る仮の例として、展...
判断基準
複数の案を見ていても、何をよいと判断するかが違えば、会議は平行線になります。判断基準（Criteria）は、選択肢や成果を評価する際に使う条件や軸です。目的と結びつけ、実際に確認できる形にして使います。単なる好みや、決定後に付けた理由とは分けます。評価したい対象を具体化する...
クリティカルパススケジューリング
完成日を早めるために全員を急がせても、完成を決める作業が変わらなければ、日程は短くならないことがあります。クリティカルパススケジューリングは、依存関係と所要期間を使って日程を計算し、完了を左右する経路や余裕を管理する方法です。一般にクリティカルパス法（CPM）として扱われま...
クリティカルパス
作業の遅れがすべて同じように完成日へ響くわけではありません。クリティカルパス（Critical path）は、作業の依存関係と所要期間から求めた、プロジェクトの最短の完了時期を決める経路です。通常の計算では、開始から終了までの合計期間が最も長い経路が該当します。二つの経路を...
重要成功要因
目標が「事業を成長させる」だけでは、どの仕事の状態を継続して確認するかが決まりません。重要成功要因（CSF）は、目標の実現に向けて、特にうまく機能する必要がある少数の領域や条件です。目標そのものと、その状態を測る指標を区別して整理します。目標から必要な条件を考える仮に、定期...
職能横断チーム
設計、営業、製造が別々に最善の案を選んでも、製品全体では条件が食い違うことがあります。職能横断チーム（Cross-functional team）は、異なる職能の人々が共通の目的へ向けて協働するチームです。製品開発では、顧客、技術、生産、販売、支援などの知識を、必要な判断へ...
キャズムを超える
先進的な顧客への個別対応を続けるだけでは、主流市場で求められる安定した提供へ移れない場合があります。キャズムを超えるは、Geoffrey Mooreが示した、初期市場から主流市場へ展開するための考え方です。著者の説明では、対象を絞り、その用途で必要な製品全体と実績を作ること...
クラウドソーシング
自社だけでは持っていない知識を集めたいとき、広い参加者に課題を公開する方法があります。クラウドソーシングは、不特定または幅広い人々から、案、作業、データ、評価などを募る方法です。NASAの公開課題の取り組みは、組織の課題に対して外部の知識や工夫を集める実例です。何を集めるか...
文化
会社が掲げる価値観と、実際に選ばれる行動が違うことがあります。文化（Culture）は、集団の中で共有され、何を当然と考え、どのように行動するかを方向づける前提や価値観です。組織を扱う場合は、組織文化と呼びます。社員向けの標語や行事の一覧だけでは、その内容を把握できません。...
顧客採用モデル
製品の存在を知った人が、そのまま購入し、使い続けるとは限りません。顧客採用モデルは、顧客が製品を知り、評価し、採用して利用を続ける過程を整理するものです。ここでは、Rogersのイノベーション意思決定過程を一つの例として使います。フロリダ大学の解説は、知識、態度の形成、決定...
顧客ニーズ
顧客から「CSVで出力したい」と頼まれたとき、出力機能の有無だけを調べても、その要求の理由はわかりません。別の部署に報告するためか、他のシステムに取り込むためかによって、必要な解決策が変わります。顧客ニーズ（Customer needs）は、顧客がある状況で解決したい問題や...
顧客現場訪問
会議室で業務の説明を聞くだけでは、画面の切り替えや周囲の人とのやり取りまで把握できないことがあります。顧客現場訪問（Customer site visits）は、顧客が実際に仕事や生活をしている場所で、行動の観察と聞き取りを行う調査です。Nielsen Norman Gro...
顧客
製品の使いやすさを評価する人と、その製品の購入を決める人は、同じとは限りません。製品開発でいう顧客（Customer）は、製品やサービスを購入したり利用したりする個人や組織を指します。ただし「顧客が求めている」と書くだけでは、誰の要求か、どの判断に使える情報かがわかりません...
D型（主導性）
会議で結論を急ぐ人と、条件を詳しく確認したい人では、必要とする説明が違うことがあります。D型（Dominance）は、DiSCモデルで、結果、行動、挑戦を重視する傾向を表す名称です。ここでは提供元WileyのEverything DiSCに沿って説明します。能力の高さや、上...
ダッシュボード
指標が別々の資料にあると、同じ会議で期間や定義の違う数値を比べてしまうことがあります。ダッシュボードは、判断に必要な指標と状態を、関連づけて確認できるようにまとめた表示です。多くのグラフを一画面に置くことより、見る人が次の行動を選べるかを基準に設計します。利用者と判断を決め...
データ
アンケートの回答、機器の測定値、購入の記録は、製品について判断する材料になります。ただし、記録が存在するだけで、その意味や正しさまで決まるわけではありません。データは、観察や測定などの結果を、保存、伝達、処理できる形で表したものです。値と一緒に必要な記録「30」という値だけ...
データベース
顧客名を別々の表で管理すると、住所変更を一方にしか反映できず、古い宛先へ発送してしまうことがあります。複数の記録を関係づけ、一貫した条件で検索や更新を行うために使う仕組みがデータベースです。その操作や保存を管理するソフトウェアを、データベース管理システム（DBMS）と呼びま...
デシジョンツリー
試験を先に行うか、そのまま開発へ進むかを考えるとき、選択によって得られる情報と、その後の行動が変わります。デシジョンツリーは、選べる行動、不確実な出来事、その結果を枝分かれで表す意思決定のモデルです。ここでは、機械学習の分類器ではなく、判断の選択肢を整理する図として説明しま...
衰退期
需要が減っている製品では、売上を戻す投資と、提供を縮める判断を比較する必要があります。衰退期（Decline stage）は、製品ライフサイクルで、需要や売上が持続的に低下する段階を指します。一時的な不振を、そのまま製品分野の寿命と判断することはできません。何が減っているか...
防衛型企業
市場を広げるよりも、特定の顧客へ安定した品質で提供し続けることが競争力になる場合があります。防衛型企業（Defender）は、MilesとSnowの戦略類型で、比較的限定した製品市場の領域に集中し、その地位を守るタイプです。新しい試みを一切行わない企業という意味ではありませ...
成果物
作業を行ったことと、受け取り手が使える結果を渡したことは違います。成果物（Deliverable）は、プロジェクトや開発の結果として作り、引き渡す、確認可能な製品、文書、サービスなどです。物理的な製品だけでなく、評価報告書、動く試作品、運用手順なども含まれます。受け取り手の...
デルファイ法
将来の技術や必要な能力について、直接のデータが少なく、専門家の判断を集めたい場合があります。デルファイ法は、専門家などが独立して回答し、集約された結果を見て再回答する過程を繰り返す方法です。回答の匿名性、反復、管理されたフィードバックが特徴です。会議での発言と違う集め方仮に...
デモグラフィック
顧客の範囲を調べたり、調査対象の構成を比べたりするとき、年齢や居住地などの属性を使えます。デモグラフィックは、人口や集団を記述する、年齢、世帯構成、所得、職業などの人口統計的な属性です。何を含めるかは目的と資料によって異なります。米国労働統計局の定義集も、統計で使う属性ごと...
派生プロジェクト
新しい顧客へ対応するために、製品の基本構成を保ったまま、機能や仕様を変える方法があります。派生プロジェクト（Derivative projects）は、既存製品や共通の基盤を利用して、改良版や関連する製品を開発する案件です。何を再利用し、どこを変更するかを明確にして進めます...
組立性設計（DFA）
組立性設計（Design for Assembly、DFA）は、製品を構成する部品の数や形、接合方法を検討し、組み立ての負担や誤りを減らす設計アプローチです。部品を一つずつ作りやすくすることに加え、製品としてどう組み合わせるかに注目します。部品が安くても、向きを合わせにくい...
Xを考慮した設計（DFX）
DFX（Design for X、Design for Excellence）は、製造性、組立性、保守性、環境への影響など、重視する観点を設計の早い段階から検討するアプローチの総称です。Xには、対象とする品質特性やライフサイクル上の活動が入ります。「優れた設計」を漠然と目指...
機能性設計
機能性設計（Design for Functionality）は、製品が果たすべき機能を明確にし、その機能を必要な性能で実現するように構造や仕組みを設計する考え方です。機能を多く盛り込むことが、そのまま機能性の向上になるわけではありません。利用者の目的を達成するために何が必...
保守性設計（DFM）
保守性設計（Design for Maintenance）は、点検、清掃、診断、部品交換、復旧などを、想定する作業者が無理なく実施できるように、製品を設計するアプローチです。保守は運用中に行う作業ですが、その時間や難しさは、設計時の構造や配置に大きく左右されます。故障しにく...
製造・組立性設計（DfMA）
製造・組立性設計（Design for Manufacture and Assembly、DfMA）は、部品の作り方と、部品を製品へ組み上げる方法を合わせて検討し、必要な機能を保ちながら製造の負担を減らすアプローチです。製造性を扱うDFMと、組立性を扱うDFAを組み合わせま...
生産性設計
生産性設計（Design for Production）は、製品を必要な数量、品質、費用、納期で繰り返し生産できるように、設計段階から生産の条件を考慮するアプローチです。試作品を一台作れることと、計画した数量を安定して供給できることは、異なる課題です。部品の加工しやすさに加...
リサイクル性設計（DFR）
リサイクル性設計（Design for Recycling、DFR）は、使用を終えた製品から材料を回収し、再び利用できるように、材料、構造、接合、表示などを設計するアプローチです。再生材料を使うことと、使用後にリサイクルしやすいことは別の観点です。前者は材料の由来を、後者は...
サービス性設計
サービス性設計（Design for Serviceability）は、点検、診断、修理、更新などを行いやすくするために、製品とそれを支える手段を設計することです。保守性設計と重なる用語であり、両者の境界は資料や組織によって異なります。ここでは、構造上の直しやすさに加え、診...
シックスシグマ設計（DFSS）
シックスシグマ設計（Design for Six Sigma、DFSS）は、顧客が求める品質を製品や業務の設計に織り込み、実際の使用や運用で生じるばらつきまで考慮するアプローチです。完成後の不具合を減らすには、検査の精度を上げるだけでなく、要求の決め方、構造、材料、作業手順...
環境配慮設計（DFE）
環境配慮設計（Design for the Environment、DFE）は、製品の設計と開発に、環境への影響を減らすための条件を組み込むことです。原材料の調達、生産、輸送、利用、回収や処分までを対象にします。米国EPAのライフサイクル設計ガイドも、ある段階の改善によって...
ユーザビリティ設計
機能が備わっていても、必要な操作がわからなければ、利用者は目的を達成できません。ユーザビリティ設計は、想定する利用者が、使う環境の中で、目的を達成しやすいように製品やサービスを設計する活動です。操作画面の見た目に加え、理解、誤りからの回復、作業の負担も扱います。利用者と課題...
実験計画法（DOE）
温度、時間、材料を変えると品質が変わる場合、一つずつ試すだけでは、組み合わせによる影響を見逃すことがあります。実験計画法（Design of experiments、DOE）は、変える要因、測る結果、実施順序などを事前に計画し、結果への影響を分析する方法です。NISTの解説...
設計仕様
要求する性能がわかっても、製作や実装へ渡すためには、どの構成で実現するかを具体化する必要があります。設計仕様（Design specifications）は、設計の結果を共有し、製作、実装、検証へ使うために、構造、寸法、接続、振る舞いなどを定める情報です。組織によって、要求...
デザイン思考
顧客が求めた機能をそのまま作っても、実際の困りごとが解消しない場合があります。デザイン思考は、人の状況や経験を理解し、問題の捉え方と解決案を、試作と学習を通じて見直すアプローチです。人にとって望ましいこと、技術上可能なこと、事業として成立することを合わせて考えます。解決案の...
設計妥当性確認
仕様どおりに動く製品でも、使う場面に合わなければ目的を達成できません。設計妥当性確認（Design validation）は、設計した製品が、意図した利用者のニーズと用途を満たすかを確認する活動です。NASAの製品妥当性確認の説明も、想定する使用環境と利用者を含めて確認する...
開発チーム
設計や実装の担当者がそろっていても、検証と引き渡しの仕事が抜ければ、成果は使える状態になりません。開発チーム（Development team）は、必要な成果を設計、具体化、検証する人々の集まりです。ソフトウェア、機器、サービスなどで構成は異なり、単にプログラマーだけを指す...
開発
案の説明が具体的でも、実際に作り、使えるかを確かめるまでは、成立していない条件が残ります。開発（Development）は、必要な成果を実現する方法を設計し、具体化と検証を進める活動です。対象は製品、サービス、技術、業務の仕組みなどで、用語の範囲は文脈によって変わります。何...
デジタルトランスフォーメーション
紙の申請を画面に置き換えても、部門間の待ち時間や、顧客に何を提供するかが変わらないことがあります。デジタルトランスフォーメーション（DX）は、データとデジタル技術を使い、顧客への価値提供や事業モデル、それを支える組織と業務を変革する取り組みです。導入したシステムの数に加え、...
デジタル活用
受注書を電子ファイルにしても、担当者が内容を別の台帳へ入力し直していれば、転記の仕事は残ります。デジタル活用（Digitalization）は、デジタル技術とデータを使い、仕事の流れや顧客への提供方法を改善することです。情報の形式を変えるだけのデジタル変換から、どの作業や判...
デジタル変換
紙の記録やアナログの測定結果をコンピューターで扱うには、読み取って保存できる表現へ変える必要があります。この変換をデジタル変換（Digitization）と呼びます。文書の画像化、文字の読取り、音声の数値化など、対象に応じて変換方法が異なります。画像と検索できる記録の違い仮...
不連続イノベーション
技術の進歩を考えるとき、従来方式の改良を重ねる時期と、改良の前提となる方式が変わる時期を区別できます。不連続イノベーションは、このような変化の切れ目を扱う用語です。「不連続」が技術、顧客の行動、市場のどれを指すかで意味が変わるため、比較対象を示す必要があります。ここでは、T...
割引キャッシュフロー分析（DCF）
同じ金額でも、現在支払う金額と数年後に受け取る金額を、そのまま足して比較することはできません。割引キャッシュフロー分析（DCF）は、将来の現金の収支を共通の時点の価値へ換算して評価する方法です。OpenStaxの投資評価の解説は、異なる時点の収支を現在価値へそろえる計算を示...
分散チーム
同じ製品を担当していても、拠点や勤務時間が違うと、相談できる条件が変わります。分散チーム（Dispersed teams）は、メンバーが地理的に離れた場所で協働するチームです。一部だけが離れている場合も含み、全員が在宅勤務する形に限定されません。どの情報が偏るかを調べるたと...
破壊的イノベーション
新しい企業が既存企業を脅かす過程には、既存企業が優先してこなかった顧客から利用が広がるものがあります。Christensenの理論でいう破壊的イノベーションは、そうした足場から始まり、改善を重ねて主流の市場へ進む過程を指します。Christensen Instituteの解...
流通
顧客に買いたい気持ちがあっても、必要な場所と時期に入手できなければ利用は始まりません。流通（Distribution）は、製品やサービスを顧客へ届けるための販売経路と、保管、配送、提供などの仕組みです。売買の窓口と、物理的に運ぶ経路は同じとは限らないため、分けて設計します。...
発散思考
解決策を一つ選ぶ前に、問題の見方と解き方の選択肢を広げる時間が必要です。発散思考は、異なる視点や組み合わせから複数の可能性を生み出す考え方です。Design Councilのダブルダイヤモンドでは、問題を理解する段階と解決策を作る段階の両方で発散を使います。問題と解決策の幅...
DMAICプロセス
DMAICは、Define、Measure、Analyze、Improve、Controlの5段階で既存のプロセスを改善する手法です。問題を定義し、現在の状態を測り、原因を分析し、改善策を試し、その効果が続くように管理します。シックスシグマで使われる代表的な進め方です。この...
DMASVプロセス
DMASVは、PDMAの公開用語一覧に掲載されている表記です。ただし、その一覧には段階の説明がなく、各文字の意味を一覧だけから確定することはできません。資料でこの略語を見かけた場合は、出典が定める正式な名称と手順を確認する必要があります。似た名称のロードマップとして、ASQ...
DMEDIプロセス
DMEDIは、Define、Measure、Explore、Develop、Implementの段階を通じて、新しい製品やプロセスを設計する進め方です。シックスシグマ設計で使われるロードマップの一つとして、ASQの教材でも紹介されています。既存の仕組みを測って不具合を減らす...
ダブルダイヤモンドフレームワーク
調査を始めたときの問題設定が、そのまま適切な開発課題とは限りません。ダブルダイヤモンドは、問題を探して定める過程と、解決策を広げて選ぶ過程を、二つの菱形で表す枠組みです。提唱元のDesign Councilは、Discover、Define、Develop、Deliverの...
アーリーアダプター
新しい製品の不確実性を受け入れ、自分の課題へ早く使い始める顧客がいます。アーリーアダプターは、イノベーションの普及を扱うRogersの分類で、比較的早い時期に採用する層です。フロリダ大学の解説も、採用の早さに基づく分類を紹介しています。新製品を買う人すべてや、流行に敏感な性...
アーリーマジョリティ
新製品に関心があっても、自分と似た条件で使えた実績を見てから導入する顧客がいます。アーリーマジョリティは、採用時期による分類で、比較的早い主流の顧客層を指します。Rogersの普及の分類と、Mooreが説明する主流市場の購買条件は関連しますが、分析する対象は明示して使います...
具現化設計
具現化設計（Embodiment Design）は、選んだコンセプトを、具体的な配置、形状、材料、構造へ発展させる設計活動です。原理として成立する案を、機能、強度、生産、組立、利用、費用の面から確認できる構成へ変えます。Pahlらの『Engineering Design』の...
創発的感情
操作の失敗に驚く、完了を見て安心するなど、製品の使用中には特定の出来事をきっかけに感情が起こります。創発的感情（Emergent emotions）は、感情研究の用法では、出来事によって生じる比較的短く強い感情エピソードを指します。W3Cの感情に関する調査報告も、この意味を...
感性デザイン
製品は操作できるだけでなく、見たときの印象や、使い続けて感じる誇り、不安にも関わります。感性デザイン（Emotional design）は、製品の外観、使い方、意味づけと、利用者の感情の関係を考えて設計することです。Don Normanの解説は、第一印象、使用時の振る舞い、...
感情知能
開発の議論で相手が不満を示したとき、発言の内容と感情の手掛かりを分けて理解する必要があります。感情知能（Emotional intelligence）は、感情に関する情報を捉え、理解し、思考と判断へ使う能力を扱う概念です。ここでは、Mayer、Caruso、Saloveyの...
共感分析
顧客の発言だけを記録すると、実際の行動や、その行動が必要になる状況を見落とすことがあります。共感分析では、利用者の発言、行動、考え、感情などを、調査で得た根拠と照らしながら整理します。相手の立場を想像するだけで結論を作らず、理解できていない点を明らかにするために使います。観...
耐久テスト
製品は最初の動作が正常でも、使用を繰り返すと摩耗や蓄積によって性能が変わります。耐久テスト（Endurance testing）は、長時間の運転や繰り返しの負荷によって、劣化、故障、性能の変化を確かめる試験です。何年持つかをただ数えるのではなく、使用の条件と故障の起き方を対...
改良新製品
既存製品を土台に新しい機能を加えるときは、追加分が顧客のどの仕事を変えるかを説明する必要があります。改良新製品は、既存の基盤から派生し、追加機能によって便益を高めた製品です。PDMAの用語集も、基盤となる製品への機能追加と顧客の便益を結びつけています。既存製品との差を確かめ...
起業家
新しい技術があっても、顧客への提供と費用の回収を続けられなければ、事業にはなりません。起業家（Entrepreneur）は、新しい事業の機会を見つけ、人や資金などの資源を組み合わせ、リスクを負って事業を進める人です。会社を設立する手続きを終えた人という説明だけでは、その働き...
エスノグラフィー
使いにくい手順があっても、利用者は周囲の人や道具との関係の中で、その手順を選んでいることがあります。エスノグラフィーは、人々の生活や仕事へ継続的に関わり、行動と、その人たちが行動に与える意味を理解する調査方法です。短時間の現場見学と同じ意味にはせず、観察する期間と、研究者の...
期待商業価値（ECV）
技術が成立するかと、完成した製品が市場で売れるかは、別の不確実性です。期待商業価値（ECV）は、開発と事業化の段階、成功確率、将来の価値、費用を組み合わせた期待値です。SAPの公式説明は、技術的成功と商業的成功を分けた計算を示しています。段階の順序を式へ表す単純な二段階の例...
外部性
取引した人が得る便益や支払う費用と、周囲の人が受ける影響は一致しないことがあります。外部性は、取引や活動による第三者への影響が、その取引の価格に十分反映されていない状態を扱う概念です。IMF掲載の経済解説は、私的な費用や便益と、社会全体の費用や便益の違いを説明しています。受...
アイトラッキング
画面のどこで利用者が迷ったのかを調べるとき、クリックの記録だけでは、その前に何を見ていたかはわかりません。アイトラッキングは、眼球の動きを測り、視線が向いた位置や移動の順序を記録する方法です。注視した場所は判断材料になりますが、理解した内容や好みを直接測る方法ではありません...
因子分析
アンケートで「説明を信頼できる」「約束が守られる」「安心して相談できる」といった回答が一緒に変化することがあります。因子分析は、観測した複数の変数の共通した変動を、直接は観測していない少数の因子によって説明する統計モデルです。変数の共通部分と、それぞれに固有の変動を分けて考...
工場原価
製品の材料費だけを見ても、工場で作るために必要な費用の全体はわかりません。工場原価は、ここでは製造に要する原価として、直接材料費、直接労務費、製造間接費を合わせた範囲を指します。OpenStaxの製造原価の整理も、この三つを区別しています。直接追える費用と共通費用仮の例とし...
故障モード影響解析（FMEA）
故障モード影響解析（Failure Mode and Effects Analysis、FMEA）は、製品や工程で起こり得る不具合を洗い出し、その影響と原因、現在の対策を整理して、予防や検出の改善につなげる手法です。設計段階で製品を検討する場合と、製造やサービス提供の工程を...
故障率
同じ台数の故障でも、何台をどれだけ使った結果かによって、製品の信頼性の見え方は変わります。故障率は、まだ動作している対象が、単位時間あたりに故障する程度を表す量です。NISTの信頼性工学の解説は、非修理系の対象について、ある時点まで生き残ったという条件付きの率として定義して...
実現可能性分析
魅力的な製品案でも、必要な技術、人員、費用、運用条件がそろわなければ、その形では提供できません。実現可能性分析は、案を実行するための条件を調べ、どこまで実現できるか、何を確かめる必要があるかを整理する活動です。単なる情報の集計ではなく、採用や追加調査を判断するための分析です...
フィーチャークリープ
フィーチャークリープ（Feature Creep）は、開発の途中で機能が追加され続け、当初の想定より製品やプロジェクトの範囲と複雑さが膨らむことです。個々の追加は小さく見えても、積み重なると開発期間、費用、使いやすさ、保守へ影響します。追加や変更そのものが問題なのではありま...
機能ロードマップ
複数の機能を予定表に並べると、関係者は将来の提供内容を確認できます。機能ロードマップ（Feature roadmap）は、追加、変更、終了する機能の方向と順序を時間軸で示す計画です。ただし、機能名だけを並べると、何の成果を目指して順序を決めたかが伝わりません。機能ごとに目的...
機能
フィーチャー（Feature）は、製品やサービスが備える個別の特徴や機能です。顧客の要求を満たすための、具体的な解決手段として考えられます。防水の筐体、自動保存、取り外せる電池などが例になります。フィーチャーを説明するときは、顧客が得る便益と区別すると、何を確かめるべきかが...
フィールドテスト
実験室で性能を確認した製品でも、現場では通信、温度、作業の中断などの条件が重なります。フィールドテストは、実際の使用場所や、それに近い環境で製品を試し、性能と運用上の問題を確かめる活動です。製品を使う前の実態を調べる現場観察とは、目的を分けて考えます。現場で確かめる条件を選...
財務的成功
製品がよく売れても、開発や提供の費用が大きければ、事業の期待を満たさない場合があります。財務的成功は、製品や事業が、設定した利益、利益率、投資回収などの目標をどれだけ満たしたかを表します。PDMAの用語集も、利益、マージン、ROIの目標との関係で説明しています。売上だけでは...
市場先行
競合より早く製品を提供すると、顧客から学び、販売経路を作る時間を先に得られる可能性があります。市場先行（First-to-market）は、対象市場で他社より先に製品を投入すること、またはそれを目指す戦略です。どの市場と用途で先なのかを示します。新しい技術を最初に発表するこ...
5つの六角形モデル
デザイン思考を紹介する図には、共感、問題定義、発想、試作、テストを五つの六角形で示すものがあります。5つの六角形モデル（Five hexagon model）は、この五つの活動を整理する図として使われます。ここでは、Stanford d.schoolが示す五つのモードに沿っ...
フォーカスグループ
参加者同士の話をきっかけに、自分だけでは思い出さなかった経験や、異なる見方が出てくることがあります。フォーカスグループは、司会者が少人数の討議を進め、製品やサービスに対する考え、経験、表現を調べる定性調査です。Nielsen Norman Groupの説明は、態度や印象の把...
予測
将来どのくらい注文が入り、どの程度の人員が必要になるかは、事前には確定していません。予測は、利用できるデータ、知識、仮定をもとに、将来の数量や状態を推定することです。達成したい目標と、起こりそうな結果の見込みを分けて扱います。決めたい仕事に合わせる仮に、来週の問い合わせ対応...
形成期
初めて集まったメンバーは、専門分野を知っていても、その集まりで何を期待されているかまではわかりません。形成期（Forming）は、Tuckmanのチーム発達モデルで、目的、仕事の進め方、互いとの関係を探る初期の状態を指します。表立った反対が少なくても、共通理解ができたとは限...
イノベーションのフロントエンド
開発を正式に始める前には、どの問題に取り組むか、どの解決策を試すかがまだ定まっていない時期があります。イノベーションのフロントエンドは、機会を探し、顧客を理解し、アイデアを製品案へ具体化する活動の範囲です。PDMAの用語集は、初期に製品案がまだ曖昧な状態をFuzzy Fro...
機能分析システム技法（FAST）
機能分析システム技法（Function Analysis System Technique、FAST）は、製品やサービスの機能を、目的と手段の論理関係で図に整理する方法です。部品名や作業手順から離れ、何を果たす必要があるかを検討します。カナダ価値分析協会の解説は、「どう実現...
機能
機能（Function）は、顧客や利用者の要求を満たすために、製品やサービスが果たす働きです。設計では、特定の部品や技術へ直ちに結び付けず、何を行う必要があるかを抽象的に表します。仮に、倉庫で荷物の所在を把握する製品を考えるとします。「QRコードの読み取り装置を置く」は、実...
機能別チーム
専門分野の知識を育て、同じ種類の仕事を安定して行うには、職能を中心に組織する方法があります。機能別チーム（Functional team）は、設計や製造などの職能の中で仕事を行うチームです。製品開発の組織形態では、案件を職能ごとに分け、それぞれを担当する部門の管理者が進める...
ガンマテスト
製品が仕様どおりに動いても、顧客が当初の問題を解決できるかは別に確認する必要があります。ガンマテストは、新製品開発の文脈で、対象顧客が製品を使い、ニーズの充足と満足を確かめる試験を指します。PDMAの用語集は、この利用結果を中心に説明しています。アルファ、ベータ、ガンマの境...
ガントチャート
作業の一覧だけでは、いつ忙しくなり、どの仕事が重なるかを把握しにくいことがあります。ガントチャート（Gantt chart）は、作業を縦に並べ、横軸の時間に沿って、開始から終了までを棒で示す図です。担当、依存関係、主要な節目、実績を併記する使い方もあります。予定を共通の時間...
ギャップ分析
目指す状態と現在の状態が違っていても、その差を「改善が必要」とだけ書くと、具体的な行動は決まりません。ギャップ分析は、現状と目標を同じ観点で比較し、差を埋めるための課題を整理する方法です。数値の差だけでなく、技能、仕組み、提供できる能力の違いも扱えます。比較できる状態を定め...
ゲート
試作から量産へ進むなど、次の段階で投資が増える前には、続ける根拠を確認する必要があります。ゲート（Gate）は、開発で得た情報を使い、案件の継続と次の資源配分を決める節目です。Stage-Gateでは、開発チームと、判断権限を持つ管理者が異なる責任を担います。判断に必要な入...
ゲートキーパー
開発の節目で質問をする人が集まっても、継続と資源を決められなければ、チームは次へ進めません。ゲートキーパー（Gatekeeper）は、Stage-Gateの文脈では、案件を評価し、次の段階への継続や投資を判断する人です。別の文脈では情報の仲介者を指すため、ここでは投資判断の...
グリーンウォッシング
環境に配慮した変更があっても、伝え方によっては製品全体の影響を実態よりよく見せてしまいます。グリーンウォッシングは、環境上の便益や取り組みについて、誤解を招く印象を与える表現や活動を指します。米国FTCのGreen Guidesは、米国の環境広告について、広く曖昧な主張を避...
成長期
利用する顧客が増え始めると、売上の機会と同時に、提供能力の不足も現れることがあります。成長期（Growth stage）は、製品ライフサイクルで、需要や売上が速く伸びる段階を指します。売上が一度上がっただけで分類するのではなく、対象市場と期間をそろえて推移を確認します。増加...
ゲリラテスト
案内の文言や最初の操作を早く確かめたいとき、対象者がいる場所で短い試験を行う方法があります。ゲリラテストは、限られた準備と短い時間で、参加者に製品や試作を使ってもらう簡易的な利用テストです。近くにいる人へ無条件に尋ねる方法とせず、対象者と課題を選びます。GOV.UKのポップ...
重量級チーム
部門ごとの判断を待つ開発では、製品全体に必要な変更を進めにくいことがあります。重量級チーム（Heavyweight team）は、部門を横断する強い調整力と権限を持つリーダーを中心に、製品開発を進める組織形態です。名称の重さは、人数や作業量の多さを指すものではありません。製...
ハードルレート
投資案件の収益率を評価するとき、比較するための最低基準を置く方法があります。ハードルレートは、投資の検討や採用の条件として設定する要求収益率です。OpenStaxの投資評価も、必要とする最低限の率として説明しています。評価する指標とそろえる仮の例として、設備更新案のIRRを...
I型（影響力）
新しい案への協力を求める場面では、説明の内容に加えて、人との関わり方にも違いが現れます。I型（Influence）は、DiSCモデルで、熱意を伝えることや、他者との協働を重視する傾向を表します。Everything DiSCでは小文字の「i」を使います。社交的に見える人が、...
アイデア創出
新しい製品を考えるとき、一つの機能案だけを詳しくしても、よりよい解き方を比較できません。アイデア創出は、顧客の問題や事業の機会に対して、異なる解決策の候補を作る活動です。PDMAの用語集も、顧客の問題への幅広い解決策を生む活動として扱っています。問題の情報を持ち寄る仮の例と...
アイデア
「問い合わせの内容を自動で分類できないか」という短い着想から、製品開発が始まることがあります。アイデアは、問題を解く方法についての初期の着想です。PDMAの用語集では、製品やサービスの最も初期の形として位置づけられています。思いつきに背景を添える仮の例として、建物管理会社の...
IDOVプロセス
IDOVは、Identify、Design、Optimize、Verifyの4段階で設計を進めるロードマップです。シックスシグマ設計の手法の一つで、要求を把握し、設計し、性能を最適化して、要求を満たすかを確かめます。ここではASQの教材に従い、最後のVをVerifyとしてい...
実装チーム
新しい業務手順を設計しても、現場がその方法で仕事を続けられるとは限りません。実装チーム（Implementation team）は、計画した仕組みやプロセスを、実際に使える形へ導入するチームです。製品開発管理の文脈では、PDMAも、望ましいプロセスを現実の仕事へ移すチームと...
暗黙の製品要求
暗黙の製品要求は、顧客が製品に期待していても、質問や要望として明示していない要求です。使い慣れた手順を当然だと考えている場合もあれば、困りごとをうまく言葉にできない場合もあります。PDMAの用語集は、顧客が期待しながら求めてはいないことを、この用語で扱っています。言われなか...
デプスインタビュー
顧客が何を選んだかだけでは、そのときの制約と判断の理由まではわかりません。デプスインタビューは、一人の参加者へ詳しく話を聞き、具体的な経験、判断、意味づけを理解する定性調査です。Nielsen Norman Groupの入門記事も、利用者の経験、価値を感じること、ニーズを理...
ライセンス導入
必要な技術を自社で開発する以外に、権利者から利用の許諾を得て製品へ取り入れる方法があります。ライセンス導入は、外部が持つ技術、特許、ソフトウェアなどについて、契約で定める範囲の利用を受けることです。WIPOの技術移転契約の説明は、利用許諾と権利の譲渡を区別しています。何を使...
漸進的改善
既存の製品や業務を維持しながら、使いにくい箇所や無駄を少しずつ減らす方法があります。漸進的改善は、基本となる仕組みを生かして、性能や仕事の進め方を段階的に改善することです。一回の変更を限定できるため、利用者への影響を確かめながら次の変更を決められます。変更の大きさと効果の大...
情報
「今月の解約は20件」という数字だけでは、状況が悪化しているかは判断できません。契約者の数、前月までの推移、解約の定義を合わせると、判断に使える内容になります。情報は、データが対象や文脈と結びつき、意味を持って解釈できるようになったものとして捉えられます。データの意味を明ら...
初期スクリーニング
初期の着想に調査や試作の時間を使う前に、事業として検討する範囲を決める必要があります。初期スクリーニングは、アイデアに資源を投入して詳しく調べるかを決める最初の選別です。PDMAの用語集も、時間や費用を投入する最初の判断として説明しています。調査する理由を比較する仮の例とし...
イノベーション志向の文化
新製品の提案を募集しても、調査する時間や試す資源がなければ、アイデアは実際の仕事になりません。イノベーション志向の文化（Innovation-based culture）は、新しい価値を生み出すための観察、実験、協働、学習が日常の判断で支えられている組織文化です。目新しい案...
イノベーションランドスケープマップ
複数の新規事業案を並べても、何が自社にとって新しいかを区別しないと、必要な投資を比較できません。イノベーションランドスケープマップは、案を技術能力と事業の仕組みの変化で整理する道具です。Board of Innovationの公開ツールは、現在の技術能力と、事業構造で実行で...
イノベーション運営委員会
各部門が新製品を提案しても、組織全体でどの成長を目指すかが決まっていなければ、案件を比べる基準がそろいません。イノベーション運営委員会（Innovation steering committee）は、イノベーションの戦略と財務上の目標をそろえ、投資全体と開発チームへ期待を示...
イノベーション戦略
新しい案が多くても、どの顧客の問題と能力へ投資するかが定まっていなければ、活動は分散します。イノベーション戦略は、実現したい変化と事業の方向に合わせ、探索する領域、投資、能力の獲得、判断の方法を選ぶ方針です。オスロマニュアルの企業能力の章も、競争の方針と、それを実行する組織...
イノベーション
新しいアイデアを事業に取り入れるときは、発想、試作、実際の導入を区別すると議論を進めやすくなります。イノベーションは、従来と大きく異なる製品や業務プロセスを、市場に投入したり実務で使用したりすることです。OECDとEurostatの『オスロマニュアル2018』第3章は、企業...
統合製品開発（IPD）
設計を終えてから製造や保守の担当者へ渡すと、量産や修理の段階で大きな変更が必要になることがあります。統合製品開発（IPD）は、異なる専門領域が早い段階から協働し、顧客要求と製品全体の条件を合わせて開発する考え方です。PDMAの定義も、複数の職能による統合された取り組みを中心...
知的財産（IP）
製品には、仕組み、形、名称、文章、製造の工夫など、性質の異なる知的な成果が含まれます。知的財産（IP）は、発明、創作物、意匠、事業で使う識別標識などを扱う総称です。WIPOの説明は、特許、著作権、商標、営業秘密など、異なる保護の仕組みを整理しています。製品と権利を一対一にし...
内部収益率（IRR）
投資の収支を一つの率で表したいとき、将来の収支と初期投資が等しくなる割引率を求める方法があります。内部収益率（IRR）は、対象とした現金収支のNPVがゼロになる割引率です。OpenStaxの解説は、率を仮定して価値を求めるNPVとは逆に、率を求める計算として示しています。単...
モノのインターネット（IoT）
機器の状態を確かめるために現場へ行く仕事は、離れた場所から必要な値を取得できれば変えられる可能性があります。モノのインターネット（IoT）は、センサーや制御機能を持つ物理的な機器をネットワークにつなぎ、データの取得や状態の変更に使う仕組みです。接続することに加え、そのデータ...
社内起業家
既存の会社でも、まだ顧客や収益の仕組みが定まらない事業を作る仕事があります。社内起業家（Intrapreneur）は、企業の内部で新しい事業機会を見つけ、資源を組み合わせて実現を進める人です。独立した起業家と比べると、既存企業の技術や顧客基盤を使える一方、組織内の判断や利害...
導入期
市場へ出した直後の製品は、知っている人も、導入の経験も限られていることがあります。導入期（Introduction stage）は、製品ライフサイクルの分類で、市場投入後の初期の普及段階です。需要と売上の推移を見るための概念で、発売から一定の日数で終わる期間を意味しません。...
ISO 9000シリーズ
ISO 9000シリーズは、組織が品質を管理し、改善する仕組みである品質マネジメントシステムに関する国際規格群です。製品やサービスを安定して提供するために、顧客の要求を把握し、仕事の手順や責任を定め、結果を確認して改善する考え方を扱います。「ISO 9000」という表現は、...
製品イノベーション管理ジャーナル
製品開発の進め方を見直すとき、実務家の経験談だけでなく、研究の方法と結果を調べる入口があります。Journal of Product Innovation Management（JPIM）は、製品開発やイノベーション管理に関する学術誌です。PDMAが案内しており、戦略、設計...
ジャーニーマップ
顧客が困る場所は、一つの画面の中だけとは限りません。ジャーニーマップは、特定の人がある目的を達成するまでの行動、考え、感情、接点を時系列に整理する図です。Nielsen Norman Groupの解説は、主体と状況、段階、行動と感情、改善の機会を構成要素として示しています。...
改善
作業を急ぐ前に、探す、持ち替える、確認し直すといった負担を減らせる場合があります。改善は、現場の仕事を観察し、よりよい方法を試して、結果を仕事の標準へ反映する取り組みです。トヨタの解説は、働く人が問題を見つけ、変更を提案する継続的な活動を示しています。作業者と一緒に問題を見...
狩野モデル
ある機能が欠けると強く不満を持たれる一方、付いていても特に喜ばれないことがあります。別の機能は、なくても困られないのに、あると評価が大きく上がるかもしれません。狩野モデルは、品質や機能の充足と、顧客の満足の関係を分けて考える方法です。代表的な品質の区分 当たり前品質：欠け...
感性工学
感性工学は、製品に対して利用者が抱く印象や感覚を調べ、形、色、素材などの具体的な設計条件へ結び付けるアプローチです。長町三生は、商品の心理的なイメージを設計へ翻訳する技術として説明しています。「落ち着く」「軽快に感じる」「上質に見える」といった言葉は、そのままでは図面や仕様...
ラガード
新しい製品を遅く採用する人には、今の方法を変えない理由があります。ラガードは、Rogersの普及理論で、採用の時期が遅い層を表す分類です。フロリダ大学の解説も、採用時期による五分類の一つとして紹介しています。技術への理解や仕事の能力が低い人、という評価には使いません。遅い採...
レイトマジョリティ
普及が進んでから使い始める顧客には、価格や支援、周囲との関係などの条件があります。レイトマジョリティは、Rogersの採用時期の分類で、主流市場の後半に位置する層です。フロリダ大学の解説は、この分類を市場内の採用の早さから整理しています。購入が遅いことを、不合理な判断と同じ...
リードユーザー
一般的な顧客がまだ強く感じていない問題へ、すでに工夫して対処している利用者がいます。リードユーザーは、市場で後に広がるニーズを先に経験し、その解決から大きな便益を得る利用者です。von Hippelの原論文は、この二つの条件を使って、新製品の発想につながる利用者を捉えていま...
リーン製品イノベーション
設計部門が優れた製品を考えても、製造に手間がかかり、修理が難しく、販売後の支援に費用がかかることがあります。製品の仕様だけを最適化すると、顧客に価値を届けるまでの別の工程に負担が移るためです。リーン製品イノベーションでは、顧客価値を起点に、開発中の学習と、製品を提供する仕組...
リーンスタートアップ
新しいサービスを考えるとき、「作れるか」と「顧客がお金を払って使うか」は別々の疑問です。開発を終えてから後者を確かめると、前提が外れた際の損失が大きくなります。リーンスタートアップは、不確実性の高い事業について仮説を立て、顧客の反応を測り、証拠にもとづいて進め方を変えるため...
学習する組織
ふりかえりを何度開いても、同じ問題が次の案件で起きることがあります。学習する組織（Learning organization）は、経験から得た理解を、人々の行動や仕事の仕組みへ反映し、共同で能力を高めていく組織です。研修の回数や資料の蓄積だけでは、学習が起きたかを判断できま...
ライフサイクルアセスメント
製造時の材料を減らしても、使用時の電力や輸送が増えると、環境影響の全体は別の結果になることがあります。ライフサイクルアセスメント（LCA）は、原料の採取から製造、利用、廃棄などを通じた環境影響を評価する方法です。米国GSAの用語解説は、機能単位、評価範囲、影響項目を整理して...
軽量級チーム
既存部門の専門性や資源を使いながら、新製品の開発を調整する方法があります。軽量級チーム（Lightweight team）は、メンバーが主に機能部門へ所属し、必要な資源を各部門に依存して進める製品開発チームです。軽量という名称は、案件の重要度や難易度が低いという意味ではあり...
ライン拡張
ライン拡張は、既存製品の基本的な働きを保ちながら、仕様や特徴を変えた派生製品を追加することです。容量、寸法、対応する用途などを増やし、既存の製品ラインで対応できる顧客の範囲を広げます。PDMAの用語集でも、製品の機能を大幅に変えない派生製品として整理されています。選べる理由...
製造容易性
製造容易性（Manufacturability）は、要求する品質の製品を、想定する工程や設備で、安定して効率よく作れる度合いです。図面どおりのものを一度作れたことだけでは、製造容易性が高いとは判断できません。生産量、材料、加工方法、作業者、検査などの条件に左右される特性です...
製造設計
製造設計（Manufacturing Design）は、ここでは、製品の仕様と製造する方法を対応させ、工場で繰り返し実現できる形へ具体化する活動を指します。用語の範囲は組織によって異なるため、製品側の設計を指すのか、工程や設備の設計まで含むのかを明示します。加工しやすい形状...
製造テスト仕様・手順
同じ製品でも、作業者ごとに試験の条件と判定が違えば、不良を見逃したり、良品を落としたりする可能性があります。製造テスト仕様と手順は、製造した部品や製品に求める性能、合否の基準、測定と操作の方法を定める文書です。仕様が「何を満たすか」を、手順が「どう確認するか」を説明します。...
市場浸透
新しい市場と製品を同時に増やす前に、いまの市場で現在の製品が選ばれない理由を調べられます。市場浸透は、既存市場において、既存製品の購入や利用を増やす成長の方向です。BDCの成長戦略の解説も、現在の製品と顧客から機会を探る方法として扱っています。浸透の程度を表す指標と、浸透を...
市場調査
製品の案を評価するには、顧客が困っていることと、その市場で事業を続けられる条件を調べます。市場調査は、顧客、需要、競合、購買、流通などの情報を集め、事業や製品の判断に使う活動です。米国中小企業庁のガイドも、需要、規模、競争、価格などを調べる問いとして挙げています。判断する問...
市場セグメンテーション
顧客をすべて一つにまとめると、価格や機能への異なる要求を平均してしまいます。市場セグメンテーションは、市場を共通するニーズや行動、条件を持つ顧客群へ分ける活動です。BDCの整理は、地理、人口統計、行動、心理などの分け方を示しています。分ける目的は、顧客群ごとに製品と販売の判...
市場シェア
自社の売上が増えていても、市場全体がさらに速く伸びていれば、競争上の位置は変わります。市場シェアは、定義した市場全体の売上や販売数量などに占める、自社製品やブランドの割合です。Circanaの用語集も、自社売上をカテゴリー全体の売上で割る指標として説明しています。分子と分母...
市場テスト
顧客が案に賛成しても、実際の価格と利用条件で選ばれるとは限りません。市場テストは、対象顧客や市場の範囲を限定して、製品や施策への実際の反応を確かめる活動です。ここでは、広い意味で、購入、利用、継続へ関わる仮説を試すこととして扱います。Strategyzerの実験の整理も、仮...
マーケティングミックス
良い製品でも、価格と販売経路、伝え方が合わなければ、対象顧客へ便益を届けられない場合があります。マーケティングミックスは、製品、価格、流通、プロモーションなどを組み合わせる考え方です。BDCの解説も、この四つの要素を扱っています。四項目を別々に埋めるより、同じ顧客と価値提案...
マーケティング戦略
施策を増やす前に、どの顧客へ、どの便益を、どの方法で届けるかを選ぶ必要があります。マーケティング戦略は、市場と顧客、競争、自社の能力を踏まえ、選ばれるための方針と資源の使い方を定めるものです。広告の出稿計画だけに限定せず、対象、提供内容、価格、経路へ関わる判断を含めます。対...
成熟期
新しい顧客が急増する時期を過ぎると、買い替えや継続利用、競合との違いが重要になる場合があります。成熟期（Maturity stage）は、製品ライフサイクルで、市場の普及が進み、売上の伸びが鈍化する段階です。製品の品質が完成し、改善が不要になったという意味ではありません。伸...
指標
「利用が増えた」と報告しても、登録者が増えたのか、必要な仕事を完了した人が増えたのかで、意味は変わります。指標（Metrics）は、対象の状態や変化を、一定の定義で観察するための測定値です。判断したいことに対して、何をどう数えるかを定めます。成果と作業量を分ける仮に、請求処...
マインドマップ
話題について思いついたことを順に書くだけでは、関連する内容が離れた場所へ散らばることがあります。マインドマップは、中心のテーマから枝を広げ、関連する考えを放射状に整理する方法です。発想の途中で関係を外へ書き出し、抜けや別の切り口を探すために使えます。枝を使って考えを広げる仮...
ミッション
組織がどんな仕事を引き受けるかは、個々の製品の機能より長く続く判断です。ミッション（Mission）は、組織や製品が誰に何を提供し、どのような役割を果たすかを示すものです。用語の使い分けは組織によって異なりますが、将来の望ましい状態を描くビジョンとは、説明する対象を区別でき...
モックアップ
図面や文章では合意できていても、実物に近い見た目にすると、寸法や情報の配置への理解が違っていたとわかることがあります。モックアップは、製品の形、外観、配置などを具体的に示し、確認や比較に使う模型や画面案です。本物と同じ内部機能をすべて実装する必要はありません。何を再現するか...
形態分析
新しい案を自由に考えても、いつもの組み合わせに戻ってしまうことがあります。形態分析は、問題や製品を構成する複数の次元を定め、各次元の選択肢を組み合わせて案を探索する方法です。数値だけでは表せない複雑な問題にも使われます。次元と選択肢を並べる仮に、地域への荷物の受け渡し方法を...
多次元尺度構成法（MDS）
複数の製品が顧客からどのくらい似ていると見られているかを、図で確かめたいことがあります。多次元尺度構成法（MDS）は、対象間の距離や非類似度をもとに、その関係をできるだけ保つよう少数の次元へ配置する方法です。二次元に配置すれば、似た対象が近くなる地図として見ることができます...
多機能チーム
顧客に必要な製品を具体化するには、一つの部門だけでは判断できない問題があります。多機能チーム（Multifunctional team）は、複数の職能から集まった人々が、それぞれの知識と技能を使って共通の問題へ取り組むチームです。ここでの「機能」は製品の機能数ではなく、営業...
重回帰分析
納期に関係する要因を調べるとき、注文の大きさだけでなく、距離や繁忙期の影響も考える必要があります。重回帰分析は、一つの目的変数と、複数の説明変数の関係を統計モデルとして表す方法です。代表的な線形のモデルでは、説明変数の重み付きの和によって目的変数を予測します。複数の条件を一...
多変量解析
顧客の年齢、利用頻度、購入金額、満足度を一項目ずつ見るだけでは、複数の特徴が組み合わさった違いを見落とすことがあります。多変量解析は、複数の変数の関係や構造を同時に調べる統計的方法を広く指す言葉です。一つの決まった計算法の名称ではないため、何を明らかにしたいかに応じて手法を...
ニーズステートメント
調査で得た声を機能名だけへ変換すると、別の解決策を検討しにくくなります。ニーズステートメントは、誰が、どの状況で、何を達成するために何を必要とするかを表す文です。Nielsen Norman Groupの記述方法も、利用者、必要なこと、その目的を結びつけています。短い定型文...
正味現在価値（NPV）
将来の入金が投資額を上回っていても、その時期が遅ければ、同じ金額として比較できません。正味現在価値（NPV）は、対象とする現金の流入と流出を現在価値へそろえ、その差を求めた値です。OpenStaxの説明は、この共通時点への換算を使って投資を比較しています。収支を時点ごとに換...
ネットプロモータースコア
利用した顧客が、他の人へ薦めたいと思うかを継続して調べる指標に、ネットプロモータースコア（NPS）があります。友人や同僚への推奨意向を0から10で尋ね、その回答を三つに分けて集計します。満足の理由を調べる入口にはなりますが、数値だけで改善する機能までは決まりません。計算方法...
ネットワーク図
作業が同時に並んでいても、前提となる成果がそろわなければ、次の仕事は始まりません。ネットワーク図（Network diagram）は、作業や節目と、その依存関係を線で結んで示す図です。ここでは、コンピューターの接続構成ではなく、プロジェクトの日程を分析する図を扱います。作業...
ニューラルネットワーク
画像に写っている部品を分類したいとき、明るさや形の違いを人がすべて規則にするのは困難です。ニューラルネットワークは、重みを持つ計算を層として組み合わせ、データからその重みを調整する機械学習モデルです。複数の層と非線形な変換によって、入力と出力の複雑な関係を表します。学習で変...
新製品開発（NPD）
新製品は、技術を作るだけでも、顧客の希望を集めるだけでも市場へ届きません。新製品開発（New Product Development、NPD）は、戦略、機会の探索、案の具体化と評価、設計、提供の準備、市場投入を結びつける活動です。新しさは世界初だけでなく、自社にとって新しい...
新製品導入（NPI）
試作品が動いても、顧客が注文し、受け取り、困ったときに支援を得られる状態には、まだ準備が必要です。新製品導入（NPI）は、新製品を市場で提供し始めるための活動です。PDMAの用語集は、発売と事業化を中心に位置づけています。提供の流れを通して確かめる仮の例として、店舗向けのラ...
新製品
新しい製品という言葉は、世界初の発明から、企業が初めて扱うサービスまで、異なる意味で使われます。新製品を議論するときは、誰にとって何が新しいかを示す必要があります。PDMAの用語集は、販売する企業にとって新しいモノやサービスを中心とする定義を示しています。新しさの比較対象仮...
世界初製品
世界初製品は、開発した企業だけでなく、市場にもそれまで存在しなかった製品を指します。自社にとって初めての製品を意味する新製品とは、新しさを判断する範囲が異なります。OECDのオスロマニュアルも、自社、市場、世界という新規性の範囲を区別しています。初めての範囲を確かめる世界初...
非製品優位性
非製品優位性は、製品本体の機能や性能以外の要素から生まれる競争上の強みです。入手のしやすさ、導入支援、技術サポート、ブランドへの信頼などが、選ばれる理由になる場合があります。PDMAの用語集は、中心となる製品の外側にあるマーケティングや提供活動を、この用語で整理しています。...
規範形成期
役割や進め方について話し合った後、その約束が日々の仕事で使われるようになることがあります。規範形成期（Norming）は、Tuckmanのチーム発達モデルで、メンバーが共通の期待や協働の進め方を形成していく状態です。規範には文書にしたルールだけでなく、助けを求めるタイミング...
オープンイノベーション（OI）
自社の研究だけで製品を作る以外に、外部の知識を取り入れたり、自社の技術を他社で利用してもらったりする方法があります。オープンイノベーションは、組織の境界を越える知識の流れを意図的に管理して、イノベーションを進める考え方です。提唱者Chesbroughの所属するBerkele...
オペレーション
製品を市場へ出した後も、約束した価値を継続して届けるための仕事が残ります。オペレーション（Operations）は、製品やサービスを日常的に提供し続ける活動です。製造だけでなく、調達、配送、施設、サービスの運用など、事業に必要な仕事を含みます。対象がソフトウェアなら、監視や...
機会
顧客の不満や技術の進歩を見つけても、すべてが事業として取り組む機会になるわけではありません。機会は、顧客に便益を提供し、その実現や継続につながる可能性のある状況です。SBAの市場調査ガイドは、需要、対象市場、競合、代替手段の価格を確認する方法を示しています。変化と困りごとを...
オプション価格理論
ある支出を今すぐ確定する以外に、将来の情報を得てから実施を選べる権利には、価値が生じる場合があります。オプション価格理論は、あらかじめ定めた条件で取引を選べる権利などを評価する理論です。Scholesのノーベル講演は、金融オプションの評価の発展を扱っています。権利と義務の違...
組織アイデンティティ
新しい事業へ進む際、「それは自分たちの会社がする仕事なのか」という疑問が出ることがあります。組織アイデンティティ（Organizational identity）は、メンバーが自分たちの組織を何者と捉えているかという認識です。Whettenの議論では、組織にとって中心的で、...
アウトソーシング
社内に技能や設備が足りない場合、外部の専門性を使って仕事を進める選択肢があります。アウトソーシング（Outsourcing）は、それまで内部で行っていた、または内部で行える業務を、外部の組織へ委ねることです。製品開発では、設計、試験、製造、運用など、異なる範囲で利用されます...
優秀企業イノベーター賞
一つのヒット製品があることと、新製品を継続して事業成果へ結びつけることは、同じ評価ではありません。優秀企業イノベーター賞（Outstanding Corporate Innovator Award、OCI Award）は、PDMAが企業の継続的な製品やサービスのイノベーショ...
特許
新しい技術を開発したとき、公開と引き換えに、その発明について独占的な権利を得る制度があります。日本の特許権は、審査を経て設定登録され、特許発明の実施に関係する権利です。INPITの特許Q&Aは、制度と、特許請求の範囲に基づく権利の考え方を説明しています。製品名より請...
回収期間
投資によって生まれる現金が、初期の支出をいつまでに埋め合わせるかを見る方法があります。回収期間は、投資による追加の現金収支を積み上げ、初期投資を回収するまでの時間です。OpenStaxの解説は、投資前との差分を累積して計算しています。利益ではなく収支を積み上げる仮に、設備へ...
知覚マッピング
製品の仕様が違っていても、顧客には同じような選択肢として見えていることがあります。知覚マッピングは、顧客が製品やブランドをどう捉えているかを、相対的な位置関係として表す方法です。HauserとKoppelmanの原論文は、属性の評価や類似性などから位置を求める方法を比較して...
業績測定システム
数値を毎月報告していても、定義が部門ごとに違い、誰も対策を決めなければ、改善にはつながりません。業績測定システムは、目的に沿って指標を選び、データを取得し、結果を検討して行動へ反映する仕組みです。表示するソフトウェアだけでなく、定義、担当、判断の機会も含みます。測定から行動...
業績指標
製品開発の成果を測るとき、開発した量、顧客に起きた変化、事業の結果は、それぞれ異なる情報です。業績指標は、組織や製品が目的へどの程度近づいているかを確認するために選ぶ測定値です。何を良い状態と考えるかに応じて、使う指標も変わります。結果とその手前の状態仮に、法人向けサービス...
機能期
決められた担当をこなすだけでは、急な変更や作業の偏りに対応しきれません。機能期（Performing）は、Tuckmanのチーム発達モデルで、メンバーが関係や進め方を仕事に適応させ、課題の遂行に力を向けられる状態です。対立や失敗がなくなる段階という意味ではありません。担当の...
ペルソナ
顧客の属性を範囲だけで示すと、設計の議論で、都合のよい利用者をそのつど想像してしまうことがあります。ペルソナは、調査した利用者の目的、行動、制約を、代表的な人物像として表したものです。Nielsen Norman Groupの説明も、具体的な調査に基づく、架空だが現実的な対...
PERT法
経験の少ない仕事では、所要期間を一つの数値だけで表すと、不確実さが見えなくなります。PERT（Program Evaluation and Review Technique）は、作業の依存関係と期間の見積もりを用いて、プロジェクト日程を分析する方法です。代表的な計算では、楽...
PESTLE分析
顧客への調査だけでは、制度や技術の変化によって製品の前提が変わる可能性を捉えきれません。PESTLE分析は、政治、経済、社会、技術、法律、環境の六つの切り口で、外部の変化を整理する方法です。自社で直接には変えにくい条件が、事業へどう影響するかを検討します。見る範囲と期間を決...
フェーズレビュー・プロセス
開発を段階に分ける方法でも、部門同士がどう関わるかによって進め方は変わります。フェーズレビュー・プロセス（Phase review process）は、部門が段階ごとの仕事を終え、レビューを経て次へ受け渡す開発方式を指すことがあります。PDMAの用語では、部門横断の並行作業...
パイプライン管理
開発が遅いとき、新しい案件をさらに始めると、同じ人や設備へ仕事が集中する場合があります。パイプライン管理（Pipeline management）は、製品案件の流れを、戦略、案件の優先順位、部門の能力と結びつけて調整する活動です。一覧へ進捗を記録するだけでなく、始める量と使...
製品パイプライン
次の製品がいつ出るかを考えるには、一つの開発案件だけでなく、候補から発売までの案件全体を見る必要があります。製品パイプライン（Product pipeline）は、アイデア、調査、開発、検証、市場投入へ向かう複数の製品案件の流れや、その集合を指します。営業の見込み顧客やソフ...
育成者権
新しい植物品種を育成した場合、品種の増殖や利用について、特許とは別の保護制度が関係します。日本の育成者権は、種苗法の品種登録を受けた品種に認められる権利です。農林水産省の制度説明は、登録の要件と権利の範囲を整理しています。品種の違いを確認する仮の例として、従来と花の色や開花...
プラットフォーム製品
派生製品を毎回ゼロから設計すると、似た機能の開発と試験を繰り返すことになります。プラットフォーム製品（Platform product）は、複数の派生製品に共通する設計や部品を提供する基盤です。製品開発の文脈では、売り手と買い手を仲介する市場型サービスとは区別して使います。...
ポートフォリオ基準
収益の見込みだけで案件を比べると、将来の選択肢を調べる仕事や、必要な基盤の改善が残らないことがあります。ポートフォリオ基準（Portfolio criteria）は、複数の案件を選択し、優先順位と資源配分を決めるための評価軸です。何を達成するために比較するかを、組織の戦略か...
ポートフォリオ管理チーム
各開発責任者が自分の案件を優先すると、同じ専門家や設備に要求が集中します。ポートフォリオ管理チームは、案件を横断して投資と資源配分を判断するための体制です。個別案件の進捗を取りまとめるだけでなく、どの仕事を続け、待たせ、終えるかを決める役割があります。判断に必要な人をそろえ...
ポートフォリオ管理
採用する価値のある案が多くても、すべてを同時に進める余力があるとは限りません。ポートフォリオ管理は、複数の製品や開発案件を一緒に評価し、投資する対象と資源の配分を継続的に決める活動です。個々の仕事を予定どおり終える管理に加えて、その仕事をいま引き受けるかを判断します。有望な...
ポートフォリオ展開シナリオ
目標とする新製品の売上を、開発案件の件数へそのまま置き換えることはできません。発売時期、販売の伸び方、中止する案件があることによって、実現する売上は変わるためです。ポートフォリオ展開シナリオは、一定期間の事業目標に対し、どの規模の製品を何件、いつ投入する必要があるかを仮定し...
ポートフォリオ
製品や案件を一件ずつ評価すると有望でも、全体を並べると、顧客や使う技術が偏っていることがあります。ポートフォリオ（Portfolio）は、組織が保有し、投資や優先順位の取引を行う製品や案件の集合です。ここでは金融商品の集合ではなく、製品開発と事業運営の対象をまとめた意味で使...
一次市場調査
既存の資料だけでは、自社の製品を誰がどの条件で選ぶかまで答えられない場合があります。一次市場調査は、いまの判断のために、新たに顧客や市場から情報を集める調査です。聞き取り、観察、質問票、実験など、目的に応じて方法を選びます。米国中小企業庁のガイドも、既存情報と、顧客へ直接聞...
主成分分析（PCA）
製品の大きさ、重さ、価格、消費電力などを同時に比べると、項目が多くて全体の違いをつかみにくくなります。主成分分析（PCA）は、元の変数を重み付きで組み合わせ、データのばらつきをできるだけ保ちながら少数の成分に要約する方法です。相関する複数の測定値を、比較や可視化のために整理...
プロセスチャンピオン
新しい仕事の進め方は、手順書を配布しただけでは、日常の判断へ定着しません。プロセスチャンピオン（Process champion）は、共通のプロセスが理解され、使われ、改善されるよう、普及、教育、支援を進める人です。特定の製品案を推進するチャンピオンとは、主に支える対象が異...
プロセスマネージャー
優れた開発手順を定めても、資料の準備や判断の予定がそろわなければ、案件は途中で止まります。プロセスマネージャー（Process manager）は、仕事や案件がプロセスを円滑に進むよう、日々の運用と調整を担う人です。製品開発では、アイデアや案件の流れ、確認の抜け、判断待ちな...
プロセスオーナー
部門ごとの作業は改善されても、受け渡しで仕事が止まる場合、全体の結果へ責任を持つ人が必要になります。プロセスオーナー（Process owner）は、複数の活動から成る仕事の流れについて、その目的、全体の成果、継続的な改善に責任を持つ人です。新製品開発では、開発プロセス全体...
製品・プロセス成果の成功
製品が予定どおり完成しても、性能が不足すれば使えず、性能がよくても開発に想定外の負担が残る場合があります。この文脈でいう成功は、新製品の技術的な性能と、開発プロセスの目標を達成することです。売上や顧客の評価だけとは区別し、開発の結果を複数の面から確かめます。製品の性能を確か...
製品承認委員会
案件を次へ進める判断には、内容の評価だけでなく、人や予算を実際に使えるようにする決定が必要です。製品承認委員会（Product Approval Committee、PAC）は、製品開発案件を評価し、継続や資源配分を決める管理者の集まりです。Stage-Gateの文脈では、...
製品アーキテクチャ
製品アーキテクチャは、製品の機能をどの構成要素で実現し、それらをどう接続するかを定める考え方です。部品の一覧だけでなく、機能と構成要素の対応、要素間の接続条件を扱います。Ulrichの1995年の論文は、物理的な製品を対象に、この関係を製品の変更、種類、性能などと結び付けて...
プロダクトバックログ
要望がチケットに蓄積されても、どれから取り組むべきかがわからなければ、開発を始めるたびに交渉が必要になります。プロダクトバックログ（Product Backlog）は、プロダクトの改善に必要な仕事を順序づけ、学んだことに応じて更新していく一覧です。スクラムチームが取り組む仕...
製品定義
開発の途中で要求が増え続ける場合、誰へ何を提供する製品なのかが共有されていないことがあります。製品定義（Product definition）は、対象顧客、解く課題、提供する便益、競合との位置づけ、価格や要求条件などから、作る製品の範囲を明らかにすることです。製品名と機能の...
製品設計仕様
顧客の要望を集めても、設計で何を満たせばよいかがそろわなければ、案を比較できません。製品設計仕様（Product Design Specifications、PDS）は、製品の設計と確認に必要な条件をまとめた情報です。性能だけでなく、使う環境、大きさ、扱いやすさ、費用、保守...
製品開発ポートフォリオ
個々の製品案が有望でも、同じ人や設備へ依存する案件をすべて進めることはできません。製品開発ポートフォリオは、新製品、改良、技術の探索などの案件をまとめ、戦略と使える資源に合わせて構成を判断する対象です。案件の一覧を作るだけでなく、何を始め、何を止め、何へ資源を使うかを決めま...
製品開発プロセス
新しい製品を作るたびに進め方をゼロから決めると、必要な確認や部門間の調整が抜けやすくなります。製品開発プロセスは、案を価値ある製品やサービスとして提供するために、活動、情報、成果、判断のつながりを定めた仕組みです。作業の順番だけでなく、誰が何を根拠に決めるかも含めます。判断...
製品開発チーム
製品を作るには、顧客の課題、技術、提供の条件を同じ判断へ持ち寄る必要があります。製品開発チームは、製品やサービスの企画、設計、検証、提供の準備を進める人々の集まりです。担当範囲は組織によって異なりますが、実装する人だけを集めれば、必要な仕事がすべてそろうとは限りません。顧客...
製品開発
顧客が必要とする製品を考えても、作り方と届け方が成立しなければ、価値は継続して提供できません。製品開発（Product development）は、顧客の課題を理解し、解決する製品やサービスと、それを実現し提供する仕組みを具体化する活動です。設計や製作だけでなく、検証や事業...
製品中止
製品中止は、製品の新規販売や提供を終え、市場から撤退する判断と実行です。採算の悪化だけでなく、部品の調達終了、技術の陳腐化、事業戦略の変更などから検討する場合があります。判断した日と、顧客への提供を完全に終える日は一致するとは限りません。終了する対象と日付を分ける仮に、古い...
製品失敗
製品失敗は、開発した製品が、事前に定めた事業や市場での目的を達成できなかったことを指します。PDMAの用語集も、開発計画や市場での目標を満たさない案件として扱っています。装置が壊れるという技術上の故障とは、区別して考える必要があります。仕様どおりに動く製品でも、購入や継続利...
製品ファミリー
製品ファミリーは、共通の製品プラットフォームから展開した複数の製品です。基本構造や部品、ソフトウェアなどを共有しながら、用途や性能の違う製品を提供します。PDMAの用語集では、この共通基盤との関係によって製品をまとめています。同じ市場へ売る製品をまとめる製品ラインとは、分類...
製品イノベーション憲章（PIC）
新製品の案を集める前に、どの市場や技術を探索し、何を事業へ貢献させるかをそろえる必要があります。製品イノベーション憲章（Product Innovation Charter、PIC）は、新製品活動の背景、対象領域、目標、方針や制約を示す文書です。PDMAの説明は、開始の理由...
製品イノベーション
顧客に提供するものを変えたときは、その変化が顧客の仕事にどう役立つかを確かめる必要があります。製品イノベーションは、従来の提供物と大きく異なる、新しい製品や改善した製品を市場に投入することです。この「製品」には、有形のモノとサービス、その組み合わせを含みます。『オスロマニュ...
製品ライフサイクル管理
設計部門の図面を変えても、製造、保守、調達へ同じ変更が伝わらなければ、異なる仕様が混在します。製品ライフサイクル管理（Product Lifecycle Management、PLM）は、製品の構想から設計、製造、利用、保守、廃止まで、情報と変更をつなげて管理する考え方です...
製品ライフサイクル
製品ライフサイクルは、市場における製品の変化を、導入、成長、成熟、衰退という段階で捉える考え方です。販売や競争の状況に応じて、開発、販路、価格、生産への投資を見直すために使います。ただし、製品が一定の年数で順番に各段階を通過するという予測法ではありません。PDMAの用語集も...
製品ライン
製品ラインは、共通する市場や顧客、用途に向けて提供する製品のまとまりです。性能や価格の異なる製品を組み合わせ、顧客が目的に合うものを選べるようにします。PDMAの用語集でも、共通の市場に向けた製品群として定義されています。同じ基盤技術を共有していることは、製品ラインの必須条...
プロダクトマネジメント
依頼された機能を完成させても、顧客の問題や事業の条件が変われば、投資の効果は得られないことがあります。プロダクトマネジメント（Product management）は、顧客価値と事業上の目的を結びつけ、プロダクトの方向、取り組む問題、優先順位、結果を継続して判断する活動です...
プロダクトマネージャー
顧客からの要望、営業の提案、開発上の制約をすべて受け入れると、作業は増えても、製品がどこへ向かうのかが曖昧になります。プロダクトマネージャーは、顧客の課題と事業の目的を結びつけ、チームがどの問題に取り組むかを判断する役割です。職務の範囲や決定権は組織によって異なるため、肩書...
プロダクトオーナー
営業は新機能を求め、サポートは問い合わせの削減を求め、開発者は障害の原因を直したいと考えているとします。どれも必要でも、同時にすべてへ取り組めるとは限りません。プロダクトオーナー（Product Owner）は、スクラムチームの仕事から生まれるプロダクトの価値を最大化するこ...
製品プラットフォーム
一つの製品が成功したあと、別の用途や価格帯へ広げるには、何を共通に使い、何を作り替えるかを決めます。製品プラットフォーム（Product platform）は、複数の製品に共通して使う部品、技術、接続条件、工程などの基盤です。MIT Sloanの説明も、製品ファミリーを通じ...
製品ポートフォリオ
新しい製品を増やすと、顧客が選べる範囲だけでなく、販売、提供、保守の仕事も増えます。製品ポートフォリオ（Product portfolio）は、企業が市場に提供する製品と製品ラインの集合です。開発中の案件を集めたポートフォリオとは区別し、販売中の製品同士が事業全体にどう貢献...
製品ポジショニング
同じ製品でも、何の代わりに使うものと理解されるかによって、比較される機能と価格が変わります。製品ポジショニングは、特定の顧客に対して、代替手段と比べてどの価値を提供する製品かを定めることです。April Dunfordの解説も、顧客が実際に選ぶ代替手段から位置づけを考えてい...
製品再活性化
製品再活性化は、販売が成熟または低下した製品を見直し、再び顧客に選ばれる状態を目指す取り組みです。機能や品質の改善、使い方の提案、対象顧客、包装や提供方法の変更などを検討します。PDMAの用語集でも、成熟や衰退の段階にある製品を更新して需要を延ばす考え方として整理されていま...
プロダクトロードマップ
今後作るものを共有するとき、詳細な作業一覧だけでは、事業として何を変えたいかが伝わりません。プロダクトロードマップは、製品の戦略を、時間の見通しと段階的な目標に結びつける計画です。Roman Pichlerの整理では、ビジョン、戦略、ロードマップ、バックログをそれぞれ異なる...
製品優位性
製品優位性は、対象とする顧客にとって、製品が競合や代替手段より優れた便益を提供することです。仕様の数や性能の高さだけでなく、顧客が重視する仕事をどれだけよく果たすかで判断します。Strategyzerのバリュープロポジションキャンバスは、顧客の仕事や困りごと、望む成果と、提...
製品
製品は、顧客の目的を満たすために提供する、モノやサービスなどのまとまりです。製品開発では、目に見える装置だけでなく、ソフトウェア、継続的なサービス、それらの組み合わせも対象になります。OECDのオスロマニュアルも、製品に財とサービスを含めて扱っています。顧客に何を提供するか...
生産性指数
大きな価値が見込まれる開発案件でも、多くの人員や費用を必要とすれば、限られた資源の使い方として別の案が有利になることがあります。生産性指数は、投入する資源に対して得られる成果や価値を比べる指標です。製品ポートフォリオでは、これから加える資源に対する案件の価値を比較する用途が...
プログラムマネージャー
関連する開発案件を個別に完了させても、全体として期待した変化が起きないことがあります。プログラムマネージャー（Program manager）は、関連する複数のプロジェクトや活動を調整し、個別管理だけでは得にくい便益の実現を進める人です。PMIのプログラム管理では、案件間の...
プロジェクト意思決定とレビュー
報告会を開いても、何を続け、何を変えるかが決まらなければ、判断待ちが残ります。プロジェクト意思決定とレビューは、成果と前提を検査し、継続、変更、中止、資源配分などを決める活動です。進捗の共有と、判断権限を使う決定を区別して設計します。今回決めることを明らかにするたとえば、新...
プロジェクトリーダー
担当者が予定を持っていても、仕事の優先度や判断の期限がそろっていなければ、プロジェクトは進みません。プロジェクトリーダー（Project leader）は、特定の案件の目的を達成するために、計画、実行、部門間の調整を率いる人です。プロジェクトマネージャーとの呼称や職務の区別...
プロジェクト管理
期限と予算を示しただけでは、必要な仕事、判断、協力がそろうわけではありません。プロジェクト管理（Project management）は、特定の目的を達成する取り組みに、知識、技能、方法を適用し、計画から実行、調整、終了まで進める活動です。日程表を作る仕事はその一部に当たり...
プロジェクトパイプライン管理
案件が始まる時期と、専門家を必要とする時期は一致しないことがあります。プロジェクトパイプライン管理は、複数の案件が立ち上がり、進み、終了する過程で、必要な資源の配分を調整する活動です。案件の増減と途中の変更に合わせ、人や設備を使える状態にします。負荷が変わる時点を見るたとえ...
プロジェクト計画
担当者ごとの予定はあっても、何を変えるときに誰へ相談すべきかが不明なことがあります。プロジェクト計画（Project plan）は、目的と範囲、日程、費用、資源、品質、変更の扱いなど、実行と管理の方針をまとめた計画です。詳細な書式は組織や案件によって異なります。合意すべき前...
プロジェクトポートフォリオ
複数の案件を、それぞれの担当者の希望どおりに始めると、組織の資源は不足しやすくなります。プロジェクトポートフォリオは、戦略上の目的と資源配分のために、プロジェクトやプログラムなどをまとめて扱う対象です。含まれる案件同士が、必ず技術的に関連している必要はありません。戦略と実行...
プロジェクト資源見積もり
担当者の人数を決める前に、どんな仕事へ、どの技能や設備がどれだけ必要かを調べる必要があります。プロジェクト資源見積もりは、成果を作るために必要な人員、作業量、期間、設備、材料などを予測する活動です。予定に合わせて人数を逆算するだけでは、実行可能性を確認できません。成果から必...
プロジェクトスポンサー
プロジェクトを始める承認があっても、途中の資源不足や目的の変化に対応する人が不明なことがあります。プロジェクトスポンサー（Project sponsor）は、案件の目的を組織の方針へ結びつけ、必要な資源と上位の判断を支える役割です。日々の作業を管理する人とは、扱う判断の範囲...
プロジェクト戦略
期限と作業の一覧があっても、その案件でどんな成果を得るかが一致していなければ、変更時に判断が分かれます。プロジェクト戦略は、案件の背景、得たい事業上の成果、提供するもの、重点と進め方を結びつける方針です。Shenharらの研究を扱うPMIの論文は、事業戦略と作業計画をつなぐ...
プロジェクトチーム
期間の決まった取り組みを進めるには、担当の一覧だけでなく、成果を作るための協働が必要です。プロジェクトチーム（Project team）は、特定のプロジェクトの目的へ向けて、計画と実行を担う人々の集まりです。同じ部門の人だけとは限らず、異なる専門家や外部の担当者が参加するこ...
プロジェクト
同じ担当者が行う仕事でも、日々続ける活動と、特定の結果を得て終了する活動では、管理する対象が違います。プロジェクト（Project）は、固有の製品、サービス、結果を作るための、期間が限られた取り組みです。終了時点があることと、活動によって特定の変化を生むことが特徴です。継続...
プロモーション
製品の価値があっても、対象者が用途と購入条件を理解できなければ、比較の候補に入りません。プロモーションは、製品やサービスを知らせ、価値と条件を伝え、購入や利用などの行動へつなげる活動です。広告だけでなく、販売資料、実演、営業、広報、販売促進などを組み合わせます。BDCのマー...
探索型企業
現在の売れ筋を改善するだけでは、顧客の新しい用途や別の市場を見逃すことがあります。探索型企業（Prospector）は、MilesとSnowの戦略類型で、新しい製品市場の機会を積極的に探すタイプです。研究開発費が多い企業というだけでは、この類型には当てはまりません。機会の発...
サイコグラフィック
年齢や所得が似ていても、製品に求める理由や選ぶ条件が異なることがあります。サイコグラフィックは、価値観、関心、態度、生活様式など、顧客の心理や暮らし方に関する属性です。BDCの市場分類の説明でも、人口統計や行動の属性と分けています。観察した行動の理由を考える材料にしますが、...
定性市場調査
購入した人の割合がわかっても、なぜ選び、何をためらったかまでは数値だけで説明できません。定性市場調査は、発言、観察、資料などを通じて、顧客の経験と判断、その背景を理解する調査です。Nielsen Norman Groupの調査手法の整理では、理解したい問いに合わせて、定性と...
品質保証・コンプライアンス
「品質を確かめた」という説明では、何を、どんな根拠で確認したのかが伝わりません。品質保証は、品質に関する要求を満たせるという信頼を与えるために、計画し、体系的に行う活動です。コンプライアンスは、適用される規則や要求へ適合することを扱います。両者には関係がありますが、同じ意味...
クオリティ・バイ・デザイン
クオリティ・バイ・デザイン（Quality by Design、QbD）は、あらかじめ品質の目標を定め、製品と工程の理解に基づいて、要求する品質を実現する設計アプローチです。完成品の結果を調べることに加え、どの材料や工程条件が品質へ影響するかを把握し、安定して作れる条件を考...
品質管理仕様・手順
製品を検査する人によって合否が変わると、原因を調べても、作り方が変わったのか判定が変わったのかを区別できません。品質管理の仕様と手順は、満たす特性と判定条件を定め、同じ条件で測定や確認を行えるようにするものです。何を合格とするかと、どう確かめるかを対応させます。判定に必要な...
品質機能展開（QFD）
品質機能展開（Quality Function Deployment、QFD）は、顧客の要求を、設計や製造で扱える品質特性と具体的な活動へ展開する方法です。顧客の声を集めるだけでなく、その要求を誰が、どの設計条件や工程で実現するかまでつなぎます。顧客の表現と、開発者が管理す...
品質
仕様どおりに動く製品でも、実際の使い方に合わなければ、顧客は困りごとを解消できません。品質は、製品やサービスの特性が、求められる条件をどの程度満たすかとして捉えられます。何を求めるかは、顧客、用途、利用環境、適用される条件によって異なります。求められる条件を明らかにする仮に...
定量市場調査
どんな問題があるかを知ったあと、どの顧客群にどれほど広がっているかを確かめたい場合があります。定量市場調査は、回答や行動を数値として集め、割合、差、変化などを把握する調査です。人数が多いだけでは正確にならず、対象、測定、集計の条件が必要です。何を数えるかを決めるたとえば、配...
クォーツオープンフレームワーク
製品開発には、顧客の問題を調べる仕事に加えて、投資の合意、提供の準備、販売後の学習があります。クォーツオープンフレームワーク（Quartz Open Framework）は、これらを六つの活動と継続的な学習で整理する製品管理の枠組みです。Steve Johnsonによる説明...
ラディカルイノベーション
製品の性能を上げる方法には、従来の設計を磨く方法と、設計の前提から変更する方法があります。ラディカルイノベーションは、後者のような大きな変化を扱う用語です。ただし、何を変えるとラディカルと呼ぶかは文献によって異なるため、議論では採用する分類を明記する必要があります。Hend...
無作為標本
調査しやすい人だけへ聞いた結果を、市場全体へそのまま広げることはできません。無作為標本は、乱数などの偶然の仕組みを使って母集団から選んだ標本です。ここでは、各対象が選ばれる確率を設計できる確率標本として説明します。単純無作為抽出はその一つで、他にも層化や多段の抽出があります...
ラピッドプロトタイピング
仕様書では同じものを想像しているつもりでも、形にすると、持ちにくさや操作のわかりにくさが見つかることがあります。ラピッドプロトタイピングは、試作品を短い周期で作り、試し、その結果を次の設計に反映する進め方です。製造業では、3次元データから3Dプリンターなどで部品を短期間に造...
反応型企業
市場の変化に対応していても、判断がその場ごとに食い違うと、組織の仕事は安定しません。反応型企業（Reactor）は、MilesとSnowの戦略類型で、戦略、構造、プロセスの整合が乏しく、環境の変化へ一貫した対応を取りにくいタイプです。顧客に素早く反応する能力を称賛する名称で...
リリース計画
開発が終わる予定日だけでは、利用者がいつ何を使えるかは伝わりません。リリース計画（Release plan）は、提供する目的と範囲、対象利用者、時期、公開に必要な条件を整理する計画です。開発作業の予定に加え、使い始めるための準備を扱います。提供する変化を示すたとえば、予約サ...
リポジショニング
顧客が製品を誤った比較対象で見ていると、役立つ便益が伝わらず、選ばれない場合があります。リポジショニングは、既存製品やブランドの、対象顧客、比較対象、価値の捉えられ方を変更することです。名前とロゴの変更だけでなく、何のための製品と理解してもらうかを見直します。変える理由を顧...
リソースマトリクス
案件ごとに人員を確保したつもりでも、同じ専門家がいくつもの計画へ重複して入っていることがあります。リソースマトリクス（Resource matrix）は、資源と仕事や案件の対応を表にし、配分や不足を確認する道具です。どの行と列に何を置くか、値が時間、割合、責任のどれを表すか...
リソース計画
必要な人や設備を見積もっても、使う時期が合わなければ、その仕事は進みません。リソース計画（Resource plan）は、目的に必要な資源を、時期と作業へ合わせて確保し、割り当てる計画です。資源には人員、技能、設備、材料、外部の支援などが含まれます。量だけでなく時期を合わせ...
投資収益率（ROI）
同じ利益を得る二つの案でも、必要な投資額が違えば、資源の使い方は異なります。投資収益率（ROI）は、投資額などに対する利益の比率を表す指標です。OpenStaxの管理会計の説明は、利益を平均投下資産と比較する用法を示しています。分子と分母には複数の定義があるため、名前だけで...
リバースエンジニアリング
リバースエンジニアリングは、既存の製品やシステムを観察、測定、分析し、その構造や働きを理解する活動です。仕様から実装へ進む開発とは逆に、実装されたものから設計に関する情報を取り出します。ChikofskyとCrossの1990年の論文は、既存システムを理解する活動と、それを...
リスク受容
対策を追加してもリスクを完全になくせないときや、追加対策の費用が影響に見合わないときには、残るリスクを引き受ける判断が必要になります。リスク受容は、把握したリスクを、権限を持つ人が条件と理由を確認して受け入れる対応です。NIST SP 800-39は、情報セキュリティのリス...
リスク回避
影響の大きいリスクには、対策を足して活動を続ける以外に、その活動を実施しない選択があります。リスク回避は、原因となる活動を始めない、やめる、範囲を変更するなどによって、特定のリスクへの関与を避ける対応です。米国エネルギー省の用語集も、計画や目的を変更する対応として説明してい...
リスク管理
開発では、予定した結果から外れる原因を調べ、どの不確実性に資源を使うかを決める必要があります。リスク管理は、目標に関係するリスクを見つけ、評価し、対応と監視を行う活動です。英国政府のOrange Bookは、リスク管理を日常の計画と判断へ組み込む考え方を示しています。原因と...
リスク軽減
リスクの原因を完全に除けなくても、起こりにくくしたり、起きた場合の影響を抑えたりする方法があります。リスク軽減は、こうした対策によって、特定のリスクの程度を下げる対応です。NIST SP 800-39は、情報セキュリティの対応として軽減を位置づけています。発生と影響を分けて...
リスク許容度
同じ障害の可能性でも、試行用の機能と、業務を止められない機能では、許容する条件が異なります。リスク許容度は、特定の活動やリスクについて、どの程度まで引き受けられるかを示す基準です。オーストラリア財務省の解説は、組織全体の姿勢を表すリスクアペタイトと、個別の許容範囲を区別して...
リスク移転
事故や失敗の経済的な負担を、すべて自社で引き受ける以外の方法があります。リスク移転は、契約や保険などによって、特定の損失や対応の負担を他者へ移すことです。NIST SP 800-39は、共有や移転を含むリスク対応を示しています。移す対象を限定する仮の例として、機器の輸送中に...
リスク
予定した顧客数、納期、品質には、まだ確定していない条件が関係します。リスクは、不確実性が目標へ与える影響を扱う概念です。英国政府のOrange Bookは、原因、起こり得る事象、その結果をつなげて表す方法を示しています。目標との関係で記述する仮の例として、製品を秋に発売する...
ロードマッピング
技術の開発計画と製品の発売計画を別々に作ると、必要な時期に能力が整わないことがあります。ロードマッピングは、市場や事業の要求、提供する製品、必要な技術や資源を、時間と関係づけて検討する活動です。できあがる図だけでなく、関係者の判断と前提をそろえる過程を含みます。なぜ、何を、...
ルーチンイノベーション
既存の技術と販売の仕組みを使っても、顧客の問題を解き、事業を伸ばす製品を開発できます。ルーチンイノベーションは、既存の技術能力と事業モデルを生かす取り組みです。この用法はGary Pisanoの分類に基づきます。既知の範囲で何を変えるか仮の例として、業務用プリンターのメーカ...
Sカーブ
新しい技術に投入した努力が、いつも同じ割合で性能向上につながるとは限りません。試行錯誤の時期を経て伸びが速まり、成熟すると再び伸びが緩やかになる様子を、Sカーブとして捉えることがあります。製品開発では、特に技術の性能の変化を示すために使われます。軸の意味を決める技術のSカー...
S型（安定性）
仕事の変更を伝えるとき、目的だけでなく、日々の担当や周囲への影響まで知りたい人がいます。S型（Steadiness）は、DiSCモデルで、支援、安定、協働を重視する傾向を表します。Everything DiSCで使う語はSteadinessです。変化が嫌いな人、決断できない...
販売予測
製造量や在庫、営業体制を決めるには、今後どれくらい販売するかの見込みが必要です。販売予測は、将来の販売数量や売上を、過去の実績や市場の情報などから推定する活動です。達成したい販売目標とは分けて作り、目標との差がある場合に対策を検討します。販売と需要の違い仮に、ある商品の販売...
セールスウェーブ調査
無料で試した人が高く評価しても、次に自分の支出で同じ製品を選ぶとは限りません。セールスウェーブ調査は、初回の製品提供後に、改めて購入の機会を複数回設け、再購入やブランドの選択を調べる方法です。PDMAの説明では、初めに無償で製品を提供し、その後に自社品や競合品を割引価格で再...
SCAMPER法
既存製品を改善したいのに、機能を追加する案しか出ないことがあります。SCAMPER法は、対象への問い方を変えて発想を広げる方法です。Bob Eberleの原著の出版社紹介は、組み合わせや想像を使う創造的活動として説明しています。七つの切り口を使うSCAMPERは、置き換える...
シナリオ分析
長期の計画では、一つの需要予測が外れただけで、投資の意味が大きく変わる場合があります。シナリオ分析は、条件の異なる複数の将来を描き、それぞれの中で方針や事業がどう機能するかを検討する方法です。一つの未来を当てることに加え、変化へ対応できる選択を考えます。判断に影響する不確実...
スクリーニング
アイデア、製品案、開発案件が増えると、すべてに同じ資源を配分できなくなります。スクリーニングは、あらかじめ示した基準を使って、次の活動へ進む候補を選別することです。NASAの意思決定分析も、必須条件の確認と代替案の評価を区別しています。判断する段階を明確にする仮の例として、...
スクラムマスター
スクラムの会議を一通り開いていても、確認待ちが減らず、同じ問題が毎回持ち越されることがあります。そのときは会議の進行だけでなく、チームが判断し、仕事の進め方を改善できる状態かを確かめる必要があります。スクラムマスター（Scrum Master）は、スクラムを確立し、スクラム...
スクラムチーム
実装が終わっても、別の部署によるテストや運用準備を待つために、利用者へ届けられないことがあります。開発者を集めてチームと呼ぶだけでは、成果を使える状態にするための仕事が抜けるかもしれません。スクラムチーム（Scrum Team）は、目指す将来の状態であるプロダクトゴールを共...
スクラム
開発を始める前には、どの機能が使われるかも、どの実装がうまく動くかも、すべてはわかりません。計画だけを詳しくしても、その不確実さは残ります。スクラム（Scrum）は、複雑な問題に取り組むチームが、小さく成果を作り、実際に得た情報から次の判断を変えていくためのフレームワークで...
二次市場調査
新しい調査を始める前に、すでに集められた情報で答えられる問いがあります。二次市場調査は、公的統計、既存の調査、業界資料、社内記録などを、現在の判断のために調べ直す活動です。自分で新しく収集する一次調査とは、情報が作られた目的と条件が異なります。米国中小企業庁のガイドも、既存...
上級管理層
開発チームが優先順位を決めても、他部門の人や設備を使えなければ、その計画は進みません。上級管理層（Senior management）は、チームより上位で、事業の方向、投資、重要な資源の配分や承認を担う管理者層です。製品開発では、どの職位を指すかより、どの判断と資源に責任を...
感度分析
試算で利益が出ていても、販売数や費用の仮定が少し変わるだけで、結果が逆になる場合があります。感度分析は、モデルの入力や前提を変えたとき、結果がどれくらい変わるかを調べる方法です。計算結果の一つの値に加え、判断が何に依存しているかを示します。変える値と範囲を定める仮に、月額サ...
官能テスト
製品の味、香り、触感は、機械で測った成分や寸法だけでは評価しきれない場合があります。官能テストは、人の感覚を用いて、製品の感覚的な特性や違い、好みなどを評価する試験です。「違いがわかるか」と「どちらが好きか」は別の問いとして設計します。ISO 5495の概要も、二つの試料に...
感情分析
大量のレビューを読む際に、肯定的な評価と否定的な評価の傾向を整理したいことがあります。感情分析は、文章などの内容から、評価の向きや感情に関する分類を推定する処理です。辞書や規則を使う方法と、データから学習したモデルを使う方法があります。何への評価かを分ける仮に、「商品は使い...
サービス
価値を届ける方法には、物を渡す以外に、顧客の仕事を行う、利用を支える、状態を変えるといった提供があります。サービス（Services）は、主として無形の活動を通じて、利用者に価値を提供するものです。運送、教育、保守などがあり、物理的な製品と組み合わせて提供されることもありま...
模擬テスト市場
全国へ販売する前に、広告や売り場を模した条件で製品が選ばれるかを調べる方法があります。模擬テスト市場（Simulated test market）は、実市場に近づけた購買場面を作り、選択や使用の反応から市場成果を推定する調査です。PDMAの用語集は、広告と購買を模した状況で...
シックスシグマ
シックスシグマ（Six Sigma）は、顧客にとって重要な品質を明確にし、データを使って工程のばらつきや欠陥を減らす改善アプローチです。統計的な手法に加え、課題の選定、責任者の設定、改善後の管理までを含みます。分析の技法を一つ導入することと、組織として改善を続けることは区別...
6色ハット法
会議で、事実の確認、心配、アイデアの提案が同時に進むと、参加者が互いを否定しているように見えることがあります。6色ハット法は、考える方向を色で区別し、全員が同じ方向へ注意を向ける会議の方法です。De Bono Groupの公式説明は、六つの思考の機能を切り替える使い方を示し...
スケッチ
スケッチ（Sketch）は、考えている形、配置、利用の場面、仕組みなどを、簡単な線や図で表したものです。製品開発では、頭の中にある案を外へ出し、他の人と比較したり、問題を見つけたりするために使います。完成した製品を美しく描くことだけが目的ではありません。言葉では同じ案に賛成...
ソーシャルメディア
顧客が製品の感想を投稿し、他の利用者がそれに応答すると、企業が発信する情報以外にも製品の評価が広がります。ソーシャルメディアは、利用者が内容を作り、共有し、互いに交流できるオンラインの媒体です。製品開発では、情報発信だけでなく、利用場面や困りごとを知る手がかりにもなります。...
仕様
同じ「十分な性能」という言葉でも、作る人と使う人が想像する条件は異なることがあります。仕様（Specification）は、対象が満たす条件、性能、構造、振る舞い、接続などを、共有して確認できる形で定めたものです。文書だけでなく、図、モデル、表、試験条件などを組み合わせて表...
スポンサー
開発チームが努力しても、予算の不足や部門間の対立は、チームの権限だけでは解決できないことがあります。スポンサー（Sponsor）は、取り組みを組織として支え、必要な資源、権限、上位の判断を得られるようにする役割です。製品開発やプロジェクトでは、目的を組織の方針へ結びつける働...
スプリント
開発が長期間続くと、作り始めたときの前提が変わっていても、成果を確認するまで気づけないことがあります。スプリント（Sprint）は、スクラムでアイデアを価値へ変える、1か月以内の固定期間のイベントです。一つのスプリントを終えたら、すぐに次のスプリントを始めます。実装以外の仕...
ステージゲート・プロセス
製品案へ少しずつ情報と投資を加える際、いつ何を根拠に次へ進むかを決める方法があります。ステージゲート・プロセス（Stage-Gate® process）は、部門横断の仕事を行うステージと、継続や資源を決めるゲートを組み合わせた製品イノベーションの枠組みです。Robert C...
ステージ
開発を区切るとき、単に期間や担当部門で分けると、その段階で何を知るべきかが曖昧になります。ステージ（Stage）は、製品開発プロセスの中で、特定の目的へ向けて仕事を行い、成果や判断材料を得る段階です。Stage-Gateでは、その後の投資判断へ必要な情報を作る単位になります...
段階的製品開発活動
事業案の探索と、市場へ出せる製品を作る段階では、主に扱う疑問が変わります。段階的製品開発活動（Staged product development activity）は、主要な不確実さを十分に調べたと判断した後、販売可能な製品の初期生産へ向けて、段階を分けて進める活動を指す...
標準原価
実際の製造費用が増えたとき、材料を多く使ったのか、購入単価が上がったのかで対応は変わります。標準原価は、想定する数量、時間、単価などの基準を使って、あらかじめ設定する原価です。OpenStaxの解説は、実績と比較するための数量と価格の基準を区別しています。数量と単価を分ける...
スター製品
成長する市場で強い位置を持つ製品でも、需要に対応するため多くの資金が必要になる場合があります。スター製品は、BCGの成長シェアマトリクスで、市場成長率と相対的な市場シェアがともに高い位置の製品や事業を指します。BCGの公式解説は、資源配分を考える分類の一つとして示しています...
混乱期
仕事を始めると、最初の会議では表に出なかった判断の違いが現れます。混乱期（Storming）は、Tuckmanのチーム発達モデルで、目的、役割、進め方などをめぐる対立が目立つ状態です。相手の性格を説明する名称として使うと、解くべき仕事上の問題が見えなくなります。対立の対象を...
ストーリーボーディング
ストーリーボード（Storyboarding）は、利用者が目的を達成するまでの場面や行動を、連続した絵と短い説明で表す方法です。製品や画面だけでなく、利用のきっかけ、周囲の状況、その後の結果を含めて、体験の流れを共有します。画面の遷移だけでは、利用者がなぜ操作を始めるのか、...
戦略的バランス
現在の収益を守る投資だけでは、将来の事業に必要な能力が育たないことがあります。一方、未知の領域へ偏ると、足元の顧客への提供を支えられなくなる可能性があります。戦略的バランスは、期間、リスク、対象市場、必要な能力などの異なる案件を、戦略に合わせて組み合わせることです。BCGの...
戦略適合性
採算がよく見える案件でも、会社が選んだ顧客や提供方法から外れていれば、全体の資源を分散させる場合があります。戦略適合性は、案件や製品が、組織の目標、対象領域、能力、ほかの活動とどれだけ整合するかを評価する考え方です。英国政府のビジネスケースの枠組みも、変更の目的と戦略との適...
戦略的パートナーシップ
新しい市場や技術へ進むとき、必要な能力をすべて社内で作る以外に、外部と役割を分ける方法があります。戦略的パートナーシップは、互いの戦略目標に関係する能力や資源を持ち寄る、継続的な協力関係です。WIPOの技術移転の説明は、共同研究や利用許諾など、目的に応じた協力の取り決めを示...
戦略的優先事項
複数の目標を掲げても、同じ人員や予算を使うなら、同時に実行できる範囲には限りがあります。戦略的優先事項は、目標を実現するために、ほかの活動に先立って資源を配分する領域や成果です。Harvardの戦略研究拠点の説明も、活動の選択とトレードオフを戦略に含めています。重要という宣...
戦略
目標だけを共有しても、顧客や施策を選ぶ基準がなければ、個々の判断はばらばらになります。戦略は、どの顧客へどんな価値を届け、そのためにどの活動と資源を選ぶかを結びつける方針です。Harvardの戦略研究拠点は、独自の価値提案、活動の選択、トレードオフ、活動同士の適合を示してい...
層化抽出
全体から同じように対象を選ぶと、人数の少ない顧客層の結果を十分に調べられない場合があります。層化抽出は、母集団を重ならない層へ分け、それぞれの層から標本を選ぶ方法です。地域、企業規模、契約形態など、抽出の前にわかる情報を使います。カナダ統計局の品質ガイドは、層ごとの標本数と...
支援プロジェクト
新製品を増やす以外にも、すでに提供している製品を支える開発が必要です。支援プロジェクト（Support projects）は、製品開発の分類では、既存製品の小さな改良や、その製造効率の改善などを指します。ここではPDMAの文脈で扱い、単にほかの案件の事務を手伝う活動とは区別...
持続可能な開発
現在の生活や事業をよくする方法が、将来の資源や生活の条件を損なう場合があります。持続可能な開発は、将来世代が自らの必要を満たす能力を損なわずに、現在の必要を満たす開発という考え方です。この定義は、国連の『Our Common Future』に示されています。現在と将来の必要...
持続可能なイノベーション
新しい製品を作るとき、顧客への便益と事業収益に加えて、環境や社会への影響を設計に含める方法があります。持続可能なイノベーションは、これらの条件を考慮しながら、新たな製品、プロセス、事業の仕組みを実現する取り組みです。UNEPのエコイノベーションは、製品の生涯と供給に関わる組...
持続的イノベーション
既存の顧客は、製品を選ぶときに重視する性能を持っています。その性能を高め、従来の競争でよりよい製品を提供する取り組みを、持続的イノベーションと呼びます。Christensen Instituteの解説では、小さな改良も技術的な飛躍も、既存の競争の方向を維持するなら、この分類...
SWOT分析
事業案を検討するとき、自社にできることと、外部で起きている変化を混ぜると、何に対応するかが曖昧になります。SWOT分析は、強み、弱み、機会、脅威を分け、方針を考える方法です。強みと弱みは主に内部の条件、機会と脅威は外部の条件として整理します。対象と目的をそろえる仮に、保守サ...
システムズエンジニアリング（SE）
システムズエンジニアリング（Systems Engineering、SE）は、複数の専門分野が関わるシステムを、要求、設計、実現、運用、終了まで、全体として成立させるための工学的なアプローチです。NASAのSystems Engineering Handbookは、分野を横...
有形製品
「顧客が得たい便益」と「その便益を届ける具体的な製品」を分けると、設計の選択を話し合いやすくなります。有形製品（Tangible product）は、物理的な実体を持つ製品を指すほか、マーケティングでは、品質、特徴、デザイン、ブランド、包装などで具体化された製品の層を指す場...
標的市場
同じ課題を持つ顧客がいても、必要な機能、購入方法、導入を決める条件が異なれば、一度に対応するのは難しくなります。標的市場（Target market）は、自社が製品開発や販売の対象として選ぶ顧客のまとまりです。市場を複数に分ける市場細分化に対し、標的市場の選択では、そのうち...
タスク
「新製品を作る」という目標だけでは、担当者は次の作業と完了条件を判断できません。タスク（Task）は、仕事を進めるために実行する具体的な作業単位です。プロジェクト管理の方法によって活動、作業項目などの呼称も使われるため、対象の大きさと管理方法をそろえます。完了を確かめられる...
チームリーダー
担当者を決めても、仕事の接点や判断の優先度がそろわなければ、チームの成果はまとまりません。チームリーダー（Team leader）は、共通の目的へ向けてメンバーの仕事を調整し、必要な判断と支援を進める人です。人事評価をする管理職と同じ人であるとは限りません。目的を日々の選択...
技術主導
研究によって新しい材料や処理方法ができると、それを生かせる製品を探索する場合があります。技術主導（Technology-driven）は、技術上の能力や新しい可能性を出発点に、製品や製品戦略を考える進め方です。顧客の課題を出発点にする場合とは、探索を始める位置が異なります。...
技術フォーサイト
技術への投資を決めるとき、将来の性能を一つの数字で当てるだけでは、制度や利用条件の変化に対応できません。技術フォーサイトは、技術の変化とその影響について複数の可能性を調べ、現在の研究や事業の選択に使う活動です。OECDの戦略的フォーサイトの説明も、複数のあり得る将来へ備える...
技術ロードマップ
製品の発売予定があっても、その前提となる技術が間に合うとは限りません。技術ロードマップは、市場や事業の必要、製品の機能、その実現に使う技術を時間軸で結びつける計画です。Cambridge IfMのT-Planは、市場、製品、技術を対応させる方法として整理されています。新技術...
技術Sカーブ
現在の技術を改善し続けるか、別の技術へ投資するかは、今の性能だけでは決まりません。技術Sカーブは、技術の性能が、開発の初期にはゆっくり伸び、成長期に速まり、成熟すると伸びが緩やかになるという見方です。Sカーブと同じ考え方を、技術の選択や開発投資の検討に使います。比較する性能...
技術戦略
新しい技術を多く調べても、製品や事業の目的と結びつかなければ、何を獲得すべきかは決まりません。技術戦略は、実現したい能力に合わせて、技術の開発、調達、提携、維持、置き換えを選ぶ方針です。NASAの技術戦略の枠組みも、目指す成果と、それに必要な能力や技術上の不足を対応させてい...
技術移転
研究で成立した技術を、別の組織が製品や業務で使えるようにするには、資料を渡す以外の仕事も必要です。技術移転（Technology transfer）は、知識、技術、技能などを組織間で移し、利用できる状態にする活動です。NISTの説明は、研究成果を社会へ届ける過程として、実用...
テストマーケティング
製品が顧客の問題を解けても、知られ、買われ、安定して届く仕組みがなければ販売は続きません。テストマーケティングは、地域や販売経路を限定し、製品、価格、販売促進、流通を組み合わせて本格展開前に確かめる活動です。個別の機能試験より、実際に売る条件を広く扱います。通常の販売に近づ...
市場投入までの時間
市場投入を早めたいとき、いつから何ができるまでを測るかが曖昧だと、改善の対象もずれます。市場投入までの時間（Time to market）は、製品の発案や開発開始から、最初の市場提供までに要する期間です。PDMAの用語集も、開始と終了の定義が企業や案件によって違う点を示して...
トップダウン型ポートフォリオ選択
個別案件の点数を足して選ぶだけでは、事業が目指す投資の配分にならないことがあります。トップダウン型ポートフォリオ選択は、戦略から重点領域と資源の枠を定め、その範囲で案件を選ぶ方法です。Stage-Gate Internationalが示す戦略的バケットは、この考え方の一つで...
総合的品質管理（TQM）
総合的品質管理（Total Quality Management、TQM）は、顧客の要求を満たし続けるために、経営層から現場までが参加して、製品、サービス、仕事の進め方を継続的に改善する経営アプローチです。品質部門が検査を強化するだけでは、実現できません。設計、調達、営業、...
営業秘密
製造条件や顧客情報には、公開しないことで事業上の価値を保つものがあります。日本の不正競争防止法でいう営業秘密は、秘密として管理され、有用で、公然と知られていない情報です。経済産業省の説明は、この三つの要件を示しています。秘密にしたい情報を特定する仮の例として、接着剤の配合だ...
商標
製品の名称やマークは、顧客がどの会社の製品かを識別する手がかりになります。商標は、自社の商品やサービスを他者のものと区別するための標識です。日本の商標権は、標識と、それを使う商品やサービスの組み合わせで考えます。特許庁の制度概要が、この関係を説明しています。名称だけで権利を...
トリプルボトムライン
事業の成果を利益だけで評価すると、働く人や周囲の環境への影響が見えにくくなることがあります。トリプルボトムラインは、経済、社会、環境の三つを合わせて事業の成果を考える枠組みです。提唱者John Elkingtonの解説は、これらの側面を統合して扱う必要性を述べています。三つ...
三重制約
期限を早めたいとき、その要求を日程の変更だけとして扱うと、ほかの条件への影響を見落とします。三重制約（Triple constraint）は、プロジェクトの範囲、時間、コストの関係を表す考え方です。どれかを変える際に、ほかの条件や品質へどう影響するかを話し合うために使います...
TRIZ法
強度を上げると重くなり、薄くすると壊れやすくなるなど、改善したい特性同士が衝突することがあります。TRIZは、こうした矛盾を整理し、発明のパターンを使って解決策を探索する体系です。Altshuller Instituteの解説は、技術的矛盾と物理的矛盾を区別しています。矛盾...
明言されていない顧客ニーズ
顧客が不満を口にしなくても、仕事を終えるために毎回余分な作業をしていることがあります。その作業が日常になっていれば、改善できる問題として意識されない場合もあります。明言されていない顧客ニーズ（Unarticulated customer needs）は、顧客が説明できていな...
使用意向と購買意向
製品案への好意的な反応と、実際の購入や継続利用は、同じ証拠ではありません。使用意向と購買意向は、提示した製品を使いたいか、買いたいかという、回答者が表す意思の強さです。Morwitzの研究の整理は、購買意向が将来の販売と関係する一方、完全には予測しないことを説明しています。...
ユーザー体験（UX）
予約の画面が使いやすくても、当日に受付で予約が見つからなければ、利用者の体験は良くなりません。ユーザー体験（User experience、UX）は、利用者が製品、サービス、提供する組織と関わる中で経験すること全体です。NormanとNielsenの定義も、ユーザーインター...
ユーザーインターフェイス（UI）
利用者が情報を読み、操作し、結果を確かめるためには、製品との接点が必要です。ユーザーインターフェイス（User interface、UI）は、そのための画面、ボタン、音声、物理的な操作部などです。MDNの説明も、人と機械のやり取りを成立させるものとして扱っています。見た目の...
ユーザー
製品の購入を承認する人と、毎日その製品に触れる人では、知っている問題が異なります。ユーザー（User）は、目的を達成するために製品やサービスを使う人です。PDMAの用語集でも、購入するかどうかとは分けて説明されています。無料の利用者、購入者から渡された製品を使う人、組織内の...
付加価値
付加価値は、文脈によって計算方法や意味が変わる用語です。製品改善では、活動や変更によって顧客にどんな価値を追加したかを指すことがあります。一方、経済統計の付加価値には、産出額から中間投入を差し引くという定義があります。OECDの指標が説明する後者は、企業の利益や、機能の追加...
価値提案
同じ自動集計機能でも、月次報告を早く終えたい人と、入力ミスを減らしたい人では、期待する便益が違います。価値提案（Value proposition）は、特定の顧客に対して、製品やサービスがどんな便益を提供するかを示すものです。顧客が達成したいことと、提供する機能やサービスの...
価値
価値は、顧客がある目的を達成するために、製品やサービスをどれだけ役立つものと判断するかに関わる概念です。製品の機能や製造原価だけで決まらず、利用する人、状況、ほかの選択肢によって変わります。Lean Enterprise Instituteの定義も、価値を顧客の判断に結びつ...
VRテスト
建物や機器を実物で作る前に、広さ、配置、視線、操作の流れを確かめたい場合があります。VRテストは、コンピューターで作った仮想空間を使い、利用者の行動や製品の体験を評価する方法です。実物を作る費用を抑えられる場合がありますが、何を再現し、何を省いたかによって結論の範囲が変わり...
バーチャルチーム
同じ場所へ集まらずに、専門性を組み合わせて一つの成果を作る方法があります。バーチャルチーム（Virtual team）は、情報通信の手段を使って協働するチームです。地理的な分散に加え、組織の境界や勤務時間の違いも、仕事の進め方へ影響します。通信手段より仕事の接点を設計するた...
ビジョン
製品が目指す将来を共有すると、現在の機能を増やす以外の選択肢を考えられます。ビジョン（Vision）は、製品や組織が実現したい、望ましい将来の状態を示すものです。Roman Pichlerのプロダクトビジョンボードは、製品がもたらす変化と、それを実現する戦略を分けて整理しま...
バイタリティ指数
新製品の売上が事業全体にどれほど寄与しているかを、一定期間の比率で見る方法があります。バイタリティ指数は、最近発売したと定めた製品の売上が、対象とする総売上に占める割合です。期間と製品の範囲は企業によって異なります。たとえばMedtronicの2023年報告書は、直近36か...
顧客の声（VOC）
サポートへの問い合わせ、商談での要望、インタビューの記録には、顧客が何に困っているかを知る材料があります。顧客の声（Voice of the Customer、VOC）は、こうした情報を集め、顧客のニーズとして整理し、製品やサービスの改善に使う取り組みです。記録を蓄積するだ...
ムダ
ムダは、資源や時間を使いながら、顧客が必要とする価値を生まない活動や状態です。手直し、作りすぎ、待ち、不要な運搬などを調べ、仕事の流れを改善するために使う考え方です。トヨタ生産方式の説明では、働く人の仕事を楽にすることを前提に、ムダを減らし、必要なものを必要な時に必要な量だ...
ウォーターフォール法
要件から設計、実装、検証へと、段階の成果を確認しながら進める開発方式があります。ウォーターフォール法（Waterfall method）は、主な開発活動を順序立て、前段階の成果を次段階の入力として扱うモデルです。実際の手順には戻りや変更の扱いがあるため、一切の反復を認めない...
ホールプロダクト
新しい機能を使える状態にしても、顧客に必要な周辺の条件が欠けていれば、目的の結果は得られません。ホールプロダクト（Whole product）は、対象顧客が価値を得るために必要な製品、支援、連携、導入の条件を、全体として捉える考え方です。製品へできるだけ多くの機能を詰め込む...
支払意思額
製品を気に入ったという反応があっても、提示した価格で購入するとは限りません。支払意思額（Willingness to pay、WTP）は、ある条件の製品やサービスに対して、顧客が支払ってもよいと考える金額の上限です。提供内容、支払う単位、利用期間、代替手段などの条件とセット...
ワイヤーフレーム
ワイヤーフレーム（Wireframe）は、画面に必要な情報、操作、配置の優先順位を、簡単な図として表す設計資料です。色や装飾を細かく決める前に、何を表示し、利用者が何を判断して、どの操作を行うかを検討します。紙に描く場合も、デザインツールを使う場合もあります。見た目を粗くす...
作業計画
目標に合意していても、次に誰が何をすればよいかが不明なら、実行は止まります。作業計画（Workplan）は、目的を達成するための仕事を、担当、順序、必要な条件、期限とともに具体化した計画です。大きな方針を、実際に着手して完了を確かめられる仕事へ移します。作業を成果から分ける...
組織的創造性を覚醒させる「揺さぶり」の質問
1. 序論：不確実性時代における「問い」の戦略的機能現代の組織運営において、リーダーシップの機能は「正解を提示すること」から「適切な問いを投げかけること」へと劇的な転換を遂げている。経営環境の複雑性が増し、過去の成功モデルが通用しない「乱気流」の時代において、既存の論理的帰...
リーン・バリュー・ツリー（LVT）
企業にも個人にも「ありたい姿」がある。だが、願いや努力だけでは戦略にはならない。リーン・バリュー・ツリー（Lean Value Tree: LVT）は、そのビジョンを実現可能な形に落とし込み、意思決定と投資を一貫して導く仕組みである。ThoughtWorks社の著書『EDG...
顧客フィードバックの流れを作る
顧客フィードバックは、集めるだけでは価値になりません。営業、カスタマーサクセス、サポート、プロダクト、開発に分散した声を、意思決定に使える形で流す必要があります。よくある状態は、声が多すぎて逆に見えなくなることです。要望リストは増えるが、どの顧客のどんな状況で起きた問題なの...
プラットフォームチームの考え方
プラットフォームチームは、他のチームが価値提供に集中できるように、共通基盤や開発体験を提供するチームです。単にインフラを管理するチームではありません。よいプラットフォームは、利用チームの認知負荷を下げます。環境構築、デプロイ、監視、認証、権限、ログ、セキュリティ対応などを、...
システムを変えるふりかえり
ふりかえりは、感想を共有する場ではありません。チームの働き方というシステムを少しずつ変える場です。もちろん、気持ちを出すことにも意味はあります。しかし、毎回「よかったこと」「困ったこと」を話して終わるだけでは、同じ問題が繰り返されます。ふりかえりの価値は、次の行動が変わるこ...
OKRとプロダクト戦略
OKR は、目標と主要な結果を結びつけるための仕組みです。プロダクト組織で使う場合、単なる目標管理制度として導入すると失敗しやすくなります。OKR が効くのは、プロダクト戦略とつながっているときです。どの顧客に、どんな価値を届け、どの事業上の変化を狙うのかが曖昧なままでは、...
アジャイルなガバナンス
ガバナンスという言葉は、アジャイルと相性が悪いものとして扱われることがあります。管理、承認、統制、監査といった印象が強いからです。しかし、ガバナンスが不要になるわけではありません。むしろ、変化の大きい環境では、適切なガバナンスがなければ組織は安心して権限委譲できません。アジ...
WIP制限はチームの集中を守る
WIP は Work In Progress、つまり仕掛かり中の仕事です。WIP制限は、同時に進める仕事の数を意図的に制限することです。一見すると、同時に多くの仕事を進めたほうが速く見えます。しかし実際には、切り替えコスト、待ち時間、レビューの滞留、優先順位の衝突が増え、完...
AI時代の2025年にPdMが読むべき5冊
5 Must-Read Books for Product Managers in 2025: Mastering AI and Productivityという記事がありました。そこに挙げられている5冊の本を紹介します。Reimagined: Building Produc...
意思決定を記録する
組織が大きくなると、意思決定そのものよりも「なぜそう決めたのか」が失われやすくなります。決定の背景が残っていないと、後から参加した人は同じ議論を繰り返し、過去の判断を単なる好みや政治として受け取ってしまいます。意思決定の記録は、会議録を詳細に残すこととは違います。必要なのは...
Team Topologies の最初の一歩
Team Topologies は、ソフトウェア組織をチームとチーム間の関係から設計する考え方です。組織図をきれいに描くことではなく、認知負荷を下げ、価値の流れをよくすることが目的です。いきなりチームタイプを当てはめる前に、まず見るべきものがあります。価値の流れを見る最初に...
Product Ops
Product Ops は、プロダクトマネジメントを組織としてうまく回すための機能です。個々のプロダクトマネージャーを助けるだけでなく、プロダクト組織全体の意思決定、データ活用、顧客理解、プロセスを整えます。プロダクトマネージャーが増えると、同じような問題が繰り返し起きます...
チームのメトリクス
ソフトウェア開発チームのパフォーマンスを表すメトリクスとして有名なものに「Four Keys Metrics」があります。 デプロイの頻度 - 組織による正常な本番環境へのリリースの頻度 変更のリードタイム - commit から本番環境稼働までの所要時間 変更障害率...
仮説としてのロードマップ
ロードマップは約束の一覧ではありません。未来に対する仮説の集合です。もちろん、組織には計画が必要です。営業は顧客と会話する材料が必要ですし、経営は投資判断をしなければなりません。開発チームも、次にどの領域へ向かうのかを知らなければ準備ができません。問題は、ロードマップを「決...
Opportunity Solution Tree
Opportunity Solution Tree は、顧客の機会と解決策をつなげて考えるための可視化手法です。Teresa Torres の継続的ディスカバリーの文脈でよく知られています。プロダクト開発では、アイデアがいきなりバックログに入ることがあります。「この機能がほ...
デュアルトラックアジャイル
デュアルトラックアジャイルは、探索（Discovery）と提供（Delivery）を並行して進める考え方です。開発チームがスプリントで実装している間に、プロダクトマネージャーやデザイナーが次に作るものを調べる、という単純な分業の話ではありません。本質は、作る前の不確実性と、...
プロダクトディスカバリーの基本ループ
プロダクトディスカバリーは、何を作るべきかを決めるための探索活動です。単なるユーザーインタビューでも、アイデア出しの会でもありません。顧客の問題、解決策の仮説、事業上の意味、実現可能性を行き来しながら、作る前に不確実性を下げる活動です。基本のループは、次の4つで考えると扱い...
アウトプットではなくアウトカムで見る
アジャイル開発でよく起きる誤解は、「たくさん作れるようになること」を目的にしてしまうことです。スプリントごとに多くのチケットを閉じ、計画どおりに機能を出し続けても、顧客や事業に変化が起きていなければ成果とは言えません。アウトプットは作ったものです。機能、画面、API、ドキュ...
15%ソリューション
組織にいる人が何かを変えようとしたときの影響力は限定されており、最大15%であるという研究が元になっている。残り85%はその他の要因で決まるが、わずか15%を変えるだけでも効果的な変化が訪れる可能性がある。100%を目指すと失敗するという意味でもある。 Morgan, G...
チャタムハウスルール
イギリスのチャタムハウス（王立国際問題研究所の本部）に由来する。会議の参加者は受け取った情報を自由に使用できるが、発言者の身元や所属、あるいは他の参加者の身元や所属を明らかにすることはできないというルール。参考 チャタムハウスルール - Wikipedia
ベガスルール
2003年にラスベガス観光局がキャンペーンとして発表したキャッチコピー「ベガスで起きたことはベガスに残る（What Happens in Vegas, Stays in Vegas）」に由来する言葉。ラスベガスで起きたことは秘密にしておきましょうという意味が転じて、会議で話...
戦略展開
戦略展開は、組織の戦略を現場の行動や学習につなげることです。経営層が方針を出して終わりではなく、チームが何を優先し、何を測り、何を学ぶかまで接続します。戦略が現場に届かない組織では、各チームがよかれと思って別々の方向に努力します。活動は多いのに、全体としての成果が出にくくな...
オペレーティングモデル
オペレーティングモデルは、組織が価値を生み出すための動き方を表したものです。組織構造だけでなく、役割、意思決定、プロセス、指標、技術、会議体、ガバナンスを含みます。戦略があっても、オペレーティングモデルが合っていなければ実行できません。顧客価値を素早く届けたいのに、意思決定...
変革疲れ
変革疲れは、組織が多くの変更や施策にさらされ続け、現場が疲弊している状態です。新しい制度、ツール、組織変更、目標、改善活動が次々に来ると、人は変化への関心を失います。変革疲れが起きると、「また始まった」「どうせ続かない」「現場を見ていない」という反応が増えます。これは抵抗で...
Go-to-Market
Go-to-Market は、プロダクトを市場に届け、顧客に使われ、買われる状態を作るための戦略です。プロダクトを作るだけでは、市場に届くとは限りません。GTM では、対象顧客、価値提案、価格、販売チャネル、マーケティング、営業、カスタマーサクセス、導入支援などをつなげて考...
ポジショニング
ポジショニングは、顧客の頭の中でプロダクトをどう位置づけてもらうかを設計することです。何のためのプロダクトで、誰にとって、どの代替手段より、なぜ良いのかを明確にします。機能が多くても、顧客が「これは自分の何を解決するものか」を理解できなければ選ばれません。ポジショニングは、...
セグメンテーション
セグメンテーションは、市場や顧客を意味のあるまとまりに分けることです。すべての顧客を同じように扱うと、誰にも強く刺さらないプロダクトになりやすくなります。分け方は、業種、規模、職種、利用頻度、課題、成熟度、購買プロセス、支払意思などさまざまです。重要なのは、プロダクト判断に...
ペルソナ
ペルソナは、顧客やユーザーの代表的な人物像を具体化したものです。年齢や職種だけでなく、目的、困りごと、行動、制約、判断基準などを含めます。ペルソナの価値は、チームが同じ顧客像を見ながら議論できることです。「ユーザーはどう思うか」という抽象的な会話を、「この状況のこの人ならど...
カスタマージャーニーマップ
カスタマージャーニーマップは、顧客が目的を達成するまでの体験を時系列で可視化するものです。認知、検討、購入、導入、利用、継続、問い合わせなどの流れを、顧客視点で見ます。ジャーニーマップの目的は、きれいな図を作ることではありません。顧客がどこで不安になり、どこでつまずき、どこ...
サービスブループリント
サービスブループリントは、顧客体験とそれを支える裏側の業務を一緒に可視化する方法です。顧客の行動、接点、フロントステージ、バックステージ、システムやプロセスを並べて見ます。プロダクトの問題は、画面上の体験だけでは説明できないことがあります。問い合わせ対応、審査、通知、社内承...
Blameless Postmortem
Blameless Postmortem は、障害や失敗の後に、個人を責めずに原因と改善策を探るふりかえりです。目的は責任追及ではなく、再発を減らし、システムを強くすることです。人を責めると、次から問題が隠れます。早く共有すべき兆候や判断の迷いが表に出なくなり、組織は学習で...
ガードレール
ガードレールは、チームが自律的に判断するための境界条件です。細かい承認や指示ではなく、守るべき原則、制約、判断基準を示します。自律性は、何でも自由に決めることではありません。予算、セキュリティ、法務、ブランド、品質、運用リスクなど、組織として守るべきものがあります。ガードレ...
システム思考
システム思考は、問題を個別の出来事ではなく、相互に影響し合う構造として見る考え方です。組織やプロダクトでは、原因と結果が単純な直線にならないことが多くあります。たとえば、リリースが遅い原因を「開発が遅い」と見るだけでは不十分です。優先順位の変更、承認待ち、テスト環境、技術的...
チームの境界
チームの境界は、どこまでをそのチームが理解し、判断し、責任を持つかを決める線です。境界が広すぎると認知負荷が高くなり、狭すぎると依存関係が増えます。よい境界は、価値の流れ、ドメイン、技術的な結合、運用責任を見ながら設計します。組織図の都合だけで決めると、実際の仕事の流れとず...
Stream-aligned Team
Stream-aligned Team は、特定の価値の流れに沿って責任を持つチームです。顧客、プロダクト、サービス、業務領域など、価値が流れる単位に合わせて作られます。職能別チームでは、ひとつの価値を届けるために多くの引き継ぎが必要になります。Stream-aligned...
Enabling Team
Enabling Team は、他のチームが新しい能力を身につけられるように支援するチームです。Team Topologies で定義されるチームタイプのひとつです。プラットフォームチームがサービスを提供するのに対し、Enabling Team は知識移転や能力獲得を助けま...
Architecture Decision Record
Architecture Decision Record（ADR）は、重要な技術的意思決定を短く記録する文書です。何を決めたか、なぜ決めたか、どんな選択肢を検討したか、どんな影響があるかを残します。システムが成長すると、なぜその技術や設計を選んだのかが忘れられます。背景を知...
技術的負債
技術的負債は、短期的な判断によって将来の変更や運用が難しくなる状態です。急いで作ったコード、十分でないテスト、古い依存関係、複雑な設計、属人化した運用などが含まれます。技術的負債は、すべて悪いわけではありません。学習のために短期的な実装を選ぶこともあります。問題は、負債を認...
バリューストリーム
バリューストリームは、顧客に価値が届くまでの一連の流れです。アイデア、意思決定、設計、開発、レビュー、リリース、運用、フィードバックまでをひとつの流れとして見ます。組織は部署や職能で分かれていますが、顧客価値はその境界をまたいで流れます。バリューストリームを見ると、どこで待...
Communities of Practice
Communities of Practice は、同じ関心や専門性を持つ人たちが、チームや部署を越えて学び合うコミュニティです。たとえば、プロダクトマネージャー、スクラムマスター、SRE、UXリサーチ、データ分析などのコミュニティがあります。組織がチーム単位で動くほど、知...
意思決定権
意思決定権は、誰がどの判断をする権限を持っているかです。組織では、責任は求められるのに決定権がない、相談先が多すぎる、誰が決めたかわからない、という問題がよく起きます。意思決定権が曖昧だと、スピードも納得感も下がります。会議は増え、判断は先送りされ、後から「聞いていない」が...
Delegation Poker
Delegation Poker は、権限委譲の度合いを話し合うための方法です。マネージャーが決めるのか、チームが決めるのか、その中間なのかを段階的に表します。権限委譲は「任せる」だけでは曖昧です。どこまで任せているのかが不明だと、チームは確認待ちになり、マネージャーは期待...
ワーキングアグリーメント
ワーキングアグリーメントは、チームが一緒に働くうえでの合意事項です。会議の進め方、レビューのルール、連絡手段、対応時間、意思決定の方法などを明文化します。暗黙の期待が多いチームでは、すれ違いが増えます。ある人は即レスを期待し、別の人は集中時間を大切にしているかもしれません。...
Team API
Team API は、チームが他のチームとどう関わるかを明示した情報です。Team Topologies の文脈で使われることが多く、チームの責任範囲、提供するもの、依頼方法、連絡先、期待する入力などを示します。チーム間の関係が曖昧だと、依頼の仕方、優先順位、責任範囲が毎回...
社会技術システム
社会技術システムは、組織を人やチームの社会的な側面と、技術やプロセスの側面が結びついたシステムとして見る考え方です。ソフトウェア開発では、ツールやアーキテクチャだけを変えても、働き方や意思決定が変わらなければ成果は限定的です。逆に、組織文化だけを語っても、技術的な制約が残っ...
コンウェイの法則
コンウェイの法則は、組織が作るシステムは、その組織のコミュニケーション構造を反映しやすいという考え方です。たとえば、フロントエンド、バックエンド、データ、運用が強く分断されている組織では、プロダクトにもその境界が表れやすくなります。ユーザーにとってひとつの体験でも、内部では...
認知負荷
認知負荷は、人やチームが理解し、判断し、扱わなければならない複雑さの量です。ソフトウェア開発では、ドメイン知識、技術、運用、調整、例外処理が認知負荷になります。認知負荷が高すぎると、チームは遅くなります。新しいことを学ぶ余裕がなくなり、変更の影響を読むだけで時間がかかり、特...
心理的安全性
心理的安全性は、チームの中で率直に発言しても対人関係上のリスクが過度に高くない状態です。仲がよい、優しい、衝突がない、という意味ではありません。心理的安全性が高いチームでは、ミスを早く共有し、わからないことを質問し、反対意見を出し、助けを求めることができます。これは学習速度...
機会費用
機会費用は、ある選択をしたことで失った別の選択肢の価値です。プロダクト開発では、何かを作るという判断は、別のものを作らない判断でもあります。チームの時間、注意、学習機会は有限です。小さな機能でも、設計、実装、レビュー、リリース、運用、問い合わせ対応が発生します。その間に、よ...
Impact Mapping
Impact Mapping は、目的から施策までのつながりを可視化する手法です。「なぜやるのか」「誰の行動を変えたいのか」「どのように変えるのか」「何を作るのか」を階層で整理します。基本の問いは次の4つです。 Why: どんなゴールを達成したいのか Who: 誰の行動...
Cost of Delay
Cost of Delay は、ある仕事を遅らせることで失われる価値です。単に工数が大きいか小さいかではなく、遅れるほど何を失うのかを考えます。たとえば、法令対応、障害につながる技術的負債、季節性のあるキャンペーン、競争優位に関わる機能では、同じ工数でも遅延の影響が大きく異...
RICE優先順位づけ
RICE は、Reach、Impact、Confidence、Effort を使って優先順位を考える方法です。プロダクトバックログや施策候補を比較するときに使われます。Reach は影響する人数や件数、Impact は効果の大きさ、Confidence は見積もりの確信度、...
A/Bテスト
A/Bテストは、複数のパターンを比較し、どちらが望ましい結果を生むかを検証する方法です。ボタン文言、導線、価格表示、オンボーディングなどで使われます。重要なのは、事前に仮説と成功指標を決めることです。「なんとなく良さそう」ではなく、「この変更で初回設定完了率が上がるはず」と...
コホート分析
コホート分析は、同じ時期や条件で集まったユーザー群を追跡して、行動の変化を見る分析です。たとえば、1月に登録したユーザー、特定キャンペーンから来たユーザー、ある機能を使い始めたユーザーを分けて見ます。全体平均だけを見ると、改善や悪化の原因が見えにくくなります。新規ユーザーが...
Pirate Metrics
Pirate Metrics は、AARRR とも呼ばれるプロダクト成長の見方です。Acquisition、Activation、Retention、Referral、Revenue の頭文字を並べたものです。顧客がプロダクトを知り、最初の価値を体験し、継続し、紹介し、収益...
North Star Metric
North Star Metric は、プロダクトが顧客価値をどれだけ生み出しているかを代表する指標です。チームや組織が同じ方向を向くための中心的なメトリクスとして使われます。よい North Star Metric は、売上だけでも、単なる利用回数だけでもありません。顧客...
Product-Market Fit
Product-Market Fit は、プロダクトが市場の強いニーズに合っている状態を指します。単にユーザーがいる、売上がある、機能がそろっているというだけでは十分ではありません。PMF に近づくと、顧客が継続して使い、周囲に勧め、明確な価値を感じ、販売や導入の摩擦が少し...
Jobs to be Done
Jobs to be Done は、顧客がプロダクトを「雇う」理由に注目する考え方です。顧客は機能そのものが欲しいのではなく、ある状況で達成したい進歩のためにプロダクトを使います。たとえば、タスク管理ツールを使う理由は「タスクを登録したい」ではなく、「チームの認識ズレを減ら...
プロトタイプ
プロトタイプは、アイデアや仮説を検証するための試作品です。完成品に近いものだけでなく、紙のスケッチ、クリック可能な画面、簡単なデモ、手作業の運用もプロトタイプになります。プロトタイプの価値は、早く学べることです。実装前に、ユーザーが理解できるか、操作できるか、価値を感じるか...
MVP
MVP は Minimum Viable Product の略です。学習に必要な最小限のプロダクト、または最小限の実験と考えると扱いやすくなります。MVP は「機能を削った小さい製品」ではありません。重要なのは、検証したい仮説に対して十分に学べることです。場合によっては、実...
リトルの法則
リトルの法則は、フローを考えるときに役立つ基本的な関係です。ざっくり言えば、仕掛かり中の仕事が多いほど、完了までの時間は長くなります。よく使われる形は「平均リードタイム = 平均WIP ÷ 平均スループット」です。たとえば、仕掛かりが20件あり、1日に平均5件完了するなら、...
累積フロー図
累積フロー図（Cumulative Flow Diagram）は、仕事が各状態にどれだけ溜まっているかを時系列で見る図です。カンバンやフロー改善でよく使われます。各列の幅が広がっているところは、その状態に仕事が溜まっていることを示します。たとえば Review の層が広がっ...
サイクルタイム
サイクルタイムは、仕事に着手してから完了するまでの時間です。リードタイムが依頼から完了までを見るのに対し、サイクルタイムは実際に流れ始めてからの時間を見ます。サイクルタイムを見ると、チーム内の流れがわかります。実装は早いがレビューで止まる、レビューは早いがテストで詰まる、着...
リードタイム
リードタイムは、仕事が依頼されてから完了するまでの時間です。顧客やステークホルダーから見ると、「いつ頼んだものがいつ届くか」に近い指標です。リードタイムが長い組織では、優先順位の変更、待ち時間、承認、手戻り、並行作業が積み重なっていることが多くあります。実装時間そのものより...
カンバン
カンバンは、仕事の流れを可視化し、仕掛かりを制限し、継続的に改善するための方法です。カードをボードに貼ることだけがカンバンではありません。基本は、仕事がどの状態にあるかを見えるようにすることです。Ready、Doing、Review、Test、Done のような列を作ると、...
バックログリファインメント
バックログリファインメントは、プロダクトバックログを次に扱いやすい状態へ整える活動です。項目を分割し、目的を確認し、受け入れ条件を加え、優先順位や依存関係を見直します。リファインメントは、プロダクトマネージャーだけの作業ではありません。開発者、デザイナー、QA、必要に応じて...
スプリントゴール
スプリントゴールは、そのスプリントで達成したい目的を短く表したものです。単なるチケットの一覧ではなく、チームが何を実現しようとしているのかを示します。スプリントゴールがあると、スプリント中に予想外のことが起きても判断しやすくなります。すべてのチケットを完了させることより、ゴ...
ベロシティ
ベロシティは、チームが一定期間に完了したストーリーポイントの量です。スクラムでは、過去数スプリントの実績から、次にどれくらいの仕事を引き受けられそうかを考える材料として使います。ベロシティは予測のための道具であり、目標にするものではありません。「今期はベロシティを20%上げ...
ストーリーポイント
ストーリーポイントは、仕事の相対的な大きさを見積もるための単位です。時間ではなく、複雑さ、不確実性、作業量をまとめて表します。「この仕事は何時間かかるか」ではなく、「過去のあの仕事を2ポイントとすると、これはどれくらいか」と考えます。相対見積もりにすることで、細かい時間予測...
受け入れ条件
受け入れ条件は、あるバックログ項目が期待どおりにできたかを判断するための条件です。ユーザーストーリーが「なぜ作るか」を表すなら、受け入れ条件は「何が満たされればよいか」を具体化します。受け入れ条件がないと、開発者、プロダクトマネージャー、テスター、ステークホルダーがそれぞれ...
ユーザーストーリー
ユーザーストーリーは、ユーザーにとっての価値を中心に要求を表現する方法です。よく使われる形は「誰として、何をしたい、なぜなら」です。たとえば「管理者として、請求前に未確認の明細を一覧したい。なぜなら、差し戻しを減らしたいから」のように書きます。重要なのは形式そのものではあり...
Definition of Ready
Definition of Ready（準備完了の定義）は、バックログ項目を開発に着手できる状態にするための条件です。チームがスプリントやフローに仕事を入れる前に、最低限そろっているべき情報を明確にします。Ready は、すべての仕様を固めることではありません。着手してすぐ...
Definition of Done
Definition of Done（完成の定義）は、チームが「この仕事は完了した」と言える条件を明確にしたものです。単に実装が終わった状態ではなく、レビュー、テスト、ドキュメント、リリース準備など、価値として届けられるために必要な条件を含みます。完成の定義が曖昧だと、チケ...
Thinkers 50コミュニティが選んだ最も影響力のある経営本（2023）
Thinkers 50から2023年の「最も影響力のある経営本」のリストが出ていました。古典的な本と新刊の両方が掲載されていますが、ここでは新刊のほうを紹介します。キーワードを眺めるだけでもトレンドが見えてくるのではないでしょうか。なお、Amazonの書籍情報をDeepLで...
組織変革フレームワーク
Prosci 変更を準備する 変更を管理する 変更を強化するADKAR Awareness(認知) Desire(欲求) Knowledge(知識) Ability(能力) Reinforcement(定着)AIM: Accelerating Impleme...
4Cフレームワークを使ったワークショップの作り方
企業で研修をすると、人事の方などから「こういう研修ができる社内講師を増やしたい！」という声をいただきます。社内講師を育てる立場にあるわけではないので、そんなこと言われても「はーそうですか」という答えになってしまうんですけど……いちおう私が参考にしている方法がありまして、あま...
スクラムマスターが読むべき5冊
Agile42に「Five books every ScrumMaster should read」というエントリがありました。タイトルだけ引用しておきます。 Mike Cohn, Succeeding with Agile Software Developmen...
WIP制限の値の設定方法
カンバンのWIP制限の値をどのように設定すればいいか。『Agile Project Management with Kanban』にマイクロソフト社のXboxの例が載っていたので、紹介したい。 A: 1人の作業員が1か月にできる平均作業量 ← すべてのプロセス B: プ...
リーンキャンバスから事業計画書へ
引き続きリーンキャンバスのネタ。リーンキャンバスを書いたら、あとはもう建物の外に出るなり、プロトタイプやらMVPやらを作るなりして、足や手を動かしていただければいいのですが、大きい企業さんだとそういうわけにもいかず、プロジェクトを進めるにはドキュメントが必要になります。事業...
新規事業の4つのアプローチ（PGTM）
リーンキャンバスの研修を何度かやっているうちにわかってきたことがあります。アイデアの想起にいくつかの種類があるようなのです。ここでは代表的な4種類についてまとめてみたいと思います。ペイン型リーンキャンバスは左端に「課題」のボックスを用意しています。お客さんは何らかの課題を抱...
アジャイル認定資格というもの
アジャイル関連の資格が多いようなので、どれだけあるか調べてみました。他にもあると思いますが、目立ったものは網羅できていると思います。スクラムアライアンス日本でも多くの人たちが、認定スクラムマスター（CSM）と認定プロダクトオーナー（CSPO）を取得していると思います。講師に...
アジャイル導入の「最小限」の読書リスト
『Manage It! 現場開発者のための達人式プロジェクトマネジメント』などで有名なJohanna（かわいいおばちゃん！）が、「アジャイル導入の「最小限」の読書リスト」を公開していました。http://www.jrothman.com/services/minimum-r...
雑誌『anan』で「アジャイル」
キムタクが表紙の『anan』 No.1914の特集は「人はチームで強くなる！」でした。コンビニで見かけて気になっていたので、早速購入して読んでみました。そのなかでも特に気になったのは、「ココッパ」というアプリを開発されているユナイテッド株式会社さんの紹介記事です。 IT業...
スクラムマスターは開発メンバーになれるのか？
スクラムに関する資料を作っていて疑問に思ったのでQuoraで質問してみました。自分で訳しておいてあまり覚えていないので、改めて「スクラムガイド」を読んだんですが、明示的に書かれているところはありませんでした（兼任できるというようなニュアンスはある）。で、はじめてQuoraを...