イノベーションランドスケープマップ

複数の新規事業案を並べても、何が自社にとって新しいかを区別しないと、必要な投資を比較できません。
イノベーションランドスケープマップは、案を技術能力と事業の仕組みの変化で整理する道具です。
Board of Innovationの公開ツールは、現在の技術能力と、事業構造で実行できるかを二つの軸にしています。

自社を基準に配置する

仮の例として、業務機器を販売する会社の三案を考えます。
既存の機器へ測定機能を足す案、機器を貸し出して月額で保守する案、別の測定原理と月額提供を組み合わせる案では、新しく必要な能力が違います。
技術が既知でも、継続請求、回収、故障時の交換を運用する能力は、自社にないかもしれません。
逆に、事業の仕組みを保てても、新原理の評価設備が必要になる場合があります。

配置の基準は、世界にとって新しいかではなく、検討する組織の現状です。
同じ案でも、保守網を持つ会社と持たない会社では位置が変わります。
「既存」の範囲も、ある部門が知っていることと、会社として提供できることを混ぜずに定義します。
提携で得る能力は、自社がすでに持つ能力とは分けて記録します。

分類から学習計画へ

マップ上の位置から、そのまま予算の大小や採否を決めることはできません。
各案に、追加で必要な知識、設備、顧客との契約、販売経路を添えます。
技術の試験と事業運用の試行を別々に計画すると、何に費用がかかるかを説明できます。
境界に位置する案は、無理に一つの箱へ押し込まず、判断が分かれる理由を示します。

また、文献によって分類名と軸が異なります。
技術と事業モデルの地図と、部品の原理と接続を扱うHendersonとClarkの分類を同じ表として扱わないようにします。
会議の資料には、軸、比較対象、情報を更新した日を明記します。
案件を配置して終えるのではなく、投資が特定の領域に偏っている理由や、不足する能力をどこで獲得するかを議論します。
位置の移動が成長や成功を意味するわけではなく、調査で自社の能力の理解が変わった場合もあります。